Worum es geht
Die Mitarbeiter sind der wichtigste „Produktionsfaktor“ des Dienstleistungsunternehmens Arztpraxis. Sie nehmen nicht nur eine zentrale Rolle bei der medizinischen Betreuung der Patienten ein, sondern sind auch für das Betreuungsklima verantwortlich. Vom Know-how, den Fähigkeiten und vor allem vom Engagement des Personals hängt somit ein ganz entscheidender Teil der Leistungsqualität und -effizienz einer Arztpraxis ab. Doch dieser Bedeutung wird die bislang in Arztpraxen herrschende Führungs-Mentalität nicht gerecht.
Was Führung leistet
Neben der Schulung von Wissen und Können kommt es – um die Praxisziele zu erreichen – daher vor allem auch darauf an, dem Personal einen Handlungsrahmen zu geben. Der sollte so strukturiert sein, dass er
- einerseits die Arbeit der Mitarbeiter ordnet und systematisiert,
- ihnen andererseits aber genügend Freiraum lässt, um eigenständig einer individuellen Arbeitsausführung nachzugehen.
Ordnung, Systematisierung und Freiraum-Schaffung werden mithilfe der Führung erzeugt. Führung ist die bewusste Steuerung des Mitarbeiterverhaltens, um hierdurch die Praxisziele leichter, schneller und besser zu erreichen.
Interne und externe Effekte der Personalführung
Führung setzt sich aus einer Mischung von Vorgaben und Regelungen einerseits und Motivation und Förderung andererseits zusammen. Das Resultat ist die Mitarbeiterzufriedenheit. Sie hat zwei Effekte für eine Praxis:
- Der interne Effekt besteht darin, dass zufriedene Mitarbeiter sich in hohem Maße mit ihrer Praxis identifizieren und dadurch eine sehr große Leistungsbereitschaft aufweisen. Diese drückt sich aber nicht nur im Engagement, sondern auch in der Arbeitsqualität aus. Sorgfalt, Zuverlässigkeit, aber auch Kostenbewusstsein und Mitdenken sind hierbei als Effekte zu verzeichnen. Über den geschilderten Mechanismus hat die Mitarbeiterzufriedenheit eine direkte Auswirkung auf die Arbeitsproduktivität.
- Der externe Effekt besteht in einer direkten positiven Auswirkung auf die Patientenzufriedenheit. Stimmt das Betriebsklima, weil sich die Mitarbeiter wohlfühlen, überträgt sich dies unmittelbar auf die Patienten. Das prägt auch nachhaltig das Image der Praxis und erzielt eine eindeutige Profilierung.
Führung steht in einem engen Zusammenhang zur Organisation. Beide Bereiche bedingen sich gegenseitig und führen – je nach Gestaltung – zu positiven oder negativen Effekten.
Führungsstile
Die Art, wie diese Mischung von Vorgaben und Regelungen einerseits und Motivation und Förderung andererseits an die Mitarbeiter herangetragen wird, ist der Führungsstil. Er spiegelt Ihre persönliche Grundhaltung den Mitarbeiterinnen gegenüber wider.
Command & Control
Dieses Führungs-Prinzip ist der Standard in deutschen Arztpraxen: erfolgt die Vermittlung der Vorgaben und Regelungen in Form von Anweisungen und besitzen Motivation, Förderung und Freiräume einen geringen Stellenwert, spricht man von einem „Command & Control“-Führungsstil. Kennzeichen von Praxisbetrieben, die so geführt werden, sind hauptsächlich eine geringe Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und eine hohe Inflexibilität. Dieser Führungsstil baut auf Vorgaben und die Kontrolle ihrer Einhaltung. Er belohnt“ Unselbstständigkeit und sanktioniert Eigenständigkeit. Dies führt dazu, dass die Mitarbeiter im wahrsten Sinn „Dienst nach Vorschrift“ praktizieren, d.h. sie warten Arbeitsanweisungen ab und fragen in allen nicht geregelten Situationen nach den anzuwendenden Vorgaben. Für einen Praxisinhaber, der das Command & Controll-Prinzip nutzt, resultiert hieraus zudem eine hohe Belastung, da alles von ihm abhängt und nichts geschieht, was er nicht selbst veranlasst hat.
Trust & Track
Das Gegenteil des Command & Control-Führungsstils ist die Trust & Track-basierte Mitarbeiterführung, die vor allem von Medizinern der jüngeren Generation bevorzugt wird. Hier werden – neben wenigen essentiell wichtigen Vorgaben – alle Regelungen im Team selbst entwickelt und – gemeinschaftlich beschlossen – umgesetzt. Der Praxisinhaber fragt lediglich sporadisch nach, ob Dinge erledigt sind und ob er unterstützend helfen kann. Mitarbeiter, die in einem solchen Rahmen arbeiten, weisen ein hohes Engagement auf. Praxisinhaber, die derart führen, berichten über eine weitreichende Entlastung von vielen kleinen Dingen des Praxisalltags.
Teamwork als ein Ziel der Führung
Das Ziel der Trust & Track-Mitarbeiterführung ist u. a. die Schaffung eines teambasierten Arbeitens. Doch aufgrund der Dominanz des Command & Controll-Ansatzes arbeiten Mitarbeiter in Haus- und Facharztpraxen vorwiegend in Gruppen zusammen. Diese Kollaboration ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.
Benötigte Team-Insights
Wer seine Mitarbeiterinnen als Team nachhaltig erfolgreich führen möchte, benötigt Wissen – und keine Annahmen – über folgende Sachverhalte:
- Team Experience Portfolio (TEP)
Wie sieht das aktuelle Selbstbild der Team-Mitglieder aus, gegliedert in eine Beschreibung der Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen als Resultat der bisherigen Kooperations-Erfahrungen?
- Overal Team Satisfaction (OTS)
Wie bewerten die Mitarbeiterinnen generell ihren Handlungsrahmen im Vergleich mit ihren Anforderungen?
- Team Harmony Balance (THB)
Wie ausgeprägt ist der Grad der Übereinstimmung unter den Team-Mitgliedern bei der Bewertung ihres Arbeitsrahmens? Die Information kann auch als
Indikator für das teaminterne Konfliktpotenzial herangezogen werden.
- Teamwork Quality Score (TQS)
Wie weit ist die Kooperationsqualität im Sinne der Umsetzung „echter“ Teamarbeit ausbildet? Oftmals interagieren die Mitgliederinnen nämlich nur als Gemeinschaft, Gruppe (s. o.) oder Zweckverbund.
- Return on Management (ROM)
Welchen Wirkungseinfluss haben die Teambuilding-Maßnahmen auf die Teamwork-Qualität?
- Team Development-Optionen (TDO)
Welche Ideen und Anregungen existieren aus Mitarbeitersicht, die dazu beitragen, die Teamarbeit weiter zu verbessern?
Ist Ihr Team ein „echtes“ Team?
Haus- und Fachärzte, die das Erfolgsprinzip „Teamwork“ für ihre Betriebe umfassend nutzen wollen, müssen zunächst den Teamwork-Status ihres Personals kennen. Eine validierte und einfache Möglichkeit ist die Nutzung des Valetudo Check-up© „Teamwork Arztpraxis“, ein Verfahren, das auch deshalb sehr akzeptiert ist, da sich keine Mitarbeiterin „outen“ muss. Die zugehörige Expertise beschreibt dann detailliert, welche Maßnahmen und Instrumente zum Einsatz kommen sollten, falls der Teamstatus noch nicht erreicht ist.
UP: Unlocking Potentials 