Toxische Mindsets in Haus- und Facharzt-Praxen: “Wir sind ein Team!“

Worum es geht

“Alone we can do so little, together we can do so much.“ (Helen Keller)

Sie sind weitverbreitet, eingängig, werden ohne Überprüfung gerne akzeptiert, da sie sie Handeln und Selbstreflexion ersparen, aber sind falsch und beeinflussen das ärztliche Handeln: toxische Mindsets in der ambulanten Medizin. Ein Beispiel ist die Aussage: “Wir sind ein Team.” Kein Begriff wird in der Außendarstellung von Arztpraxen, z. B. auf Websites, häufiger verwendet als die Bezeichnung „Team“. Doch die Realität zeigt, dass in den meisten Praxen gar keine teambasierte Zusammenarbeit stattfindet. Das hat weitreichende negative Auswirkungen auf Effizienz, Produktivität und Ergebnisqualität.

Professionelle Praxis-Tätigkeit ist ohne Teamwork nicht realisierbar

„Teamwork: the fuel that allows common people attain uncommon results.“ (Andrew Carnegie)

Die komplexen Arbeitsprozesse in Arztpraxen lassen sich nur dann mit hoher Versorgungsqualität, patientenorientiert, effizient, produktiv und wirtschaftlich erfolgreich abwickeln, wenn die Tätigkeiten aller Medizinischen Fachangestellten in jeder Situation wie Zahnräder ineinandergreifen. Eines der betriebswirtschaftlichen Grundprinzipien, das diesen Zustand gewährleistet und darüber hinaus zu sicherer Zielerreichung sowie zu überdurchschnittlich guten Arbeitsergebnissen – nicht nur in Arztpraxen – führt, ist eine exzellent funktionierende Teamarbeit. Sie stellt die Aktivierung der maximal möglichen Synergie aller am Arbeitsprozess Beteiligten sicher.

Wodurch Teams sich auszeichnen

„Unity is strength… when there is teamwork and collaboration, wonderful things can be achieved.“ (Mattie Stepanek)

Diese Teamwork Excellence entsteht nicht automatisch, sondern ist das Resultat professioneller Führung und einer Reihe von Bestimmungsfaktoren, die zusammen den Best Practice-Standard der Teamarbeit bilden. Hierzu zählen

gemeinsame Ziele,
ein starkes Wir-Gefühl
eine weitgehend autonome Aufgabenerledigung,
gegenseitige synergistisch-symbiotisch Ergänzung und Unterstützung
eine Selbststeuerung zur Lösung von Problemen und
eigeninitiativ entwickelte Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsergebnisses.

Was Teamwork bewirkt

“With an enthusiastic team you can achieve almost anything.“ (Tahir Shah)

Teamwork ist ein Transmitter, der es ermöglicht, dass die medizinische Kompetenz des Arztes bestmöglich für die Diagnostik und Therapie des einzelnen Patienten zum Tragen kommt.

Oder auf andere Art formuliert: das Versorgungs-Konzept eines Praxisbetriebes und seine Organisation können so gut sein, wie sie wollen, ohne eine funktionierende Teamarbeit sind sie nur teilweise wirksam.

Weiterhin bewirkt diese Kollaborations-Form, dass

bei strukturell vergleichbaren Praxen diejenigen mit professionell arbeitenden Teams einen deutlich höheren Gewinn erwirtschaften als Betriebe ohne dieses Merkmal,
den Personalkosten eine deutlich höhere Leistung entspricht, jedoch nicht in Form von Mehrarbeit, sondern durch Synergien,

In Vergleichen lässt sich feststellen, dass nach Umstellung auf eine echte Teamstruktur die Arbeitsleistung um 30 % bis 50 % steigt, abhängig von der vorhergehenden Kollaborations-Situation.

Überstunden deutlich reduziert werden,
der Krankenstand sehr gering ist,
Praxisinhabers von einer deutlich höheren Entlastung profitieren,
Patientenzufriedenheit und Weiterempfehlungs-Bereitschaft wesentlich besser abschneiden, eine Tatsache, die sich auch in Internet-Ratings niederschlägt und dass
die Imagewirkung ausgeprägter ist.

Auch der Weg in ein digital unterstütztes Praxismanagement benötigt Teamwork

„Great things in business are never done by one person. They’re done by a team of people.“ (Steve Jobs)

Landläufig wird bei der Entwicklung von Szenarien für eine digital unterstützte Praxisführung davon ausgegangen, dass Medizinische Fachangestellte durch Automatisierungs-Effekte entlastet werden. Allerdings kommen auch vollkommen neue Aufgaben auf sie zu, die das Arbeitsvolumen erhöhen, die Tätigkeiten komplexer und differenzierter machen und von den zukünftigen Digitalmedizinischen Fachangestellten auch eine schnellere Aktions- und Reaktion-Bereitschaft verlangen. Die Realisierung dieser Anforderungen ist aber nur mit einer reibungslos funktionierenden Teamarbeit möglich.

Messung der Teamwork-Qualität

„Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success.“ (Henry Ford)

Analysiert man die in Praxismanagement-Betriebsvergleichen erhobenen Angaben Medizinischer Fachangestellter zum Realisierungs-Grad des Best Practice-Teamstandards in ihren Praxen, d. h. zu den Grundanforderungen an eine optimal funktionierende Zusammenarbeit, lässt sich der Key Performance Indikator „Teamwork Quality Score“ (TQS)bestimmen. Er klassifiziert der die Zusammenarbeit wie folgt:

TQS > 80%: Team

Diese Konstellation kennzeichnet optimale Arbeitsbedingungen durch ein Miteinander als Team.

TQS > 60% bis <= 80%: Gemeinschaft

Sie ist ein Mix aus den Eigenschaften der Gruppe und des Teams, es fehlen aber noch entscheidende Aspekte in der Zusammenarbeit, um eine vollständige Synergie der Zusammenarbeit zu erreichen, die die Produktivität und Effizienz eines Teams ausmachen.

TQS > 40% bis <= 60%: Gruppe

Zusammenarbeit, die in diesen Bereich fällt, ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.

TQS 0 bis <= 40% Zweckverbund

Hier ist die Arbeitsleistung durch „Dienst nach Vorschrift“ und „Einzelkämper-Verhalten“ geprägt.

Geringe Teamwork-Ausprägung in deutschen Arztpraxen

“No one can whistle a symphony. It takes a whole orchestra to play it.”(H.E. Luccock)

Folgt man den heutigen Darstellungen auf Praxis-Websites oder in Praxisbroschüren, ist die Team-Zusammenarbeit heute integraler Bestandteil der Praxis-Performance. Der Blick in die Realität, über alle Fachgruppen und Praxisformen, belegt das Gegenteil: der durchschnittliche Teamwork Quality Score (TQS) beträgt lediglich 43,7% (Optimum: 100%), d. h. dieser wichtige Praxis-Erfolgsfaktor ist nur unzureichend ausgeprägt.

Die Folgen sind Fehler, Ärger, Arbeitsdruck, Zeitverschwendung, Patienten-Unzufriedenheit und geringerer wirtschaftlicher Ertrag.

Gruppe statt Team

“If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.” ( African Proverb)

Zusammenarbeit, die in den Score-Bereich zwischen 40% und 60% fällt, kennzeichnet – wie oben bereits beschrieben – Gruppen-Zusammenschlüsse mit

geringer Synergie der Einzelaktivitäten,
wenig Eigeninitiative
kaum gegenseitiger Unterstützung bei Problemen,
ungelösten Konflikte
keinem nachhaltigen Engagement zu steter Verbesserung.

Die Ausprägung des Co-Workings ist in dieser Form besser als bei einem Zweckverband (TQS zwischen 0% und 40%), aber schlechter als bei einer Gemeinschaft (TQS zwischen 60% bis 80%) und natürlich weit von Teamwork (TSS > 80%) entfernt.

Praxisbetriebe, in denen Gruppen arbeiten, operieren damit weit unter ihrem realisierbaren Leistungspotenzial.

Spurensuche

“It takes two flints to make a fire.” ( Louisa May Alcott)

Subjektive Einschätzung statt objektiver Bestimmung

Die Bestimmung der Teamwork-Qualität, eines der wohl wichtigsten Instrumente zur Sicherstellung von Effizienz, Produktivität und Motivation, aber auch von qualitativ hochwertiger Patientenversorgung und finanziellem Praxiserfolg, basiert meist nur auf einfachen Beobachtungen und führt dadurch zu falschen Schlüssen. Praxisinhaber verwenden in der Regel subjektive Kriterien zur Beurteilung des Funktionalitäts-, Effizienz- sowie Produktivitäts-Status ihres Personals und meinen, „ihre“ Teams genau zu kennen. Vergleiche der Einschätzung mit den tatsächlichen, in Betriebsvergleichen bestimmten Verhältnissen belegen aber das Gegenteil, denn vielfach entwickeln die Team-Mitglieder Routinen, interne Unstimmigkeiten und Probleme zu überdecken.

Der Autopilot-Effekt

Eine weitere Ursache für den gegenwärtigen Zustand ist die Grundhaltung vieler Praxisinhaber, auf aktives Team-Building zu verzichten und stattdessen auf die Selbststeuerungs-Kräfte des Personals zu setzen. Aber dieser Mechanismus funktioniert nur in sehr wenigen Fällen, denn die meisten Praxis-Belegschaften sind im Hinblick auf Alter, Erfahrung, Betriebszugehörigkeit oder Persönlichkeit der Mitglieder sehr heterogen zusammengesetzt. Um aus ihnen funktionierende und harmonisierende Teams zu bilden, bedarf es einer hierauf ausgerichteten Führung. Doch der Key Performance Score zur ärztlichen Führungsintensität liegt gegenwärtig im Mittel – über alle Fachgruppen betrachtet – unter der 40%-Grenze und trägt damit als ein defizitärer Baustein zu der im ambulanten Bereich weitverbreiteten Praxismanagement-Insuffizienz (PMI) bei.

Was Praxisinhaber tun können

“Talent wins games, but teamwork and intelligence win championships.“ (Michael Jordan)

Ein wesentlicher Schritt der Entwicklung des strategischen Praxismanagements eines haus- oder fachärztlichen Betriebes besteht damit in der Entwicklung eines Führungs-Systems mit drei Zielen:

Es findet „echte“ Teamarbeit statt,

d.h. die anfallende Arbeit wird zwischen den Team-Mitgliedern bestmöglich aufgeteilt. Die Aufgabe der Führung des oder der Praxisinhaber besteht hierbei in

der Koordination der individuellen Arbeitsrahmen,
der Befähigung der Mitarbeiterinnen, die in der Praxis anfallenden Aufgaben möglichst weitgehend selbständig zu erledigen und in
der synergistischen Bündelung der Fähigkeiten, des Engagements, des Verhaltens und der Leistungen .

Die einfachste Form der Synergie ist, dass eine Mitarbeiterin für jede andere einspringt, auch wenn es nicht um ihr Aufgabengebiet geht, ein Zustand, den sich gegenwärtig etwas mehr als die Hälfte aller MFA wünscht.
In einem „echten“ Team sind die Arbeitsziele der Mitarbeiterinnen nicht mehr allein oder zu einem großen Teil auf sich selbst gerichtet, sondern auf die Team- sprich Praxisleistung. Grundlage ist stets eine Definition der zu erledigenden Aufgaben und die Zuordnung der Aufgaben auf die Mitarbeiterinnen.

Es existiert ein Teamgeist,

d.h. die Team-Mitglieder folgen den gleichen Zielen, Idealen und Vorstellungen, z. B. im Hinblick auf die Qualität der Arbeit, die Einhaltung von Zusagen oder in Bezug auf die Freundlichkeit des Umgangs mit Patienten. Die Schaffung von Teamgeist ist somit nichts anderes als die Generierung gemeinsamer Werte. Führung zielt unter diesem Aspekt darauf ab, dass die individuellen Arbeitsrahmen der Mitarbeiterinnen so ausgerichtet sind, dass sie innerhalb des Team-Arbeitsrahmens denselben Leitlinien folgen. Aus der Schaffung von Teamgeist resultieren drei Vorteile:

Orientierung: mithilfe gemeinsamer Werte wird für das Personal transparent, worauf es bei ihrer Arbeitserledigung ankommt,
Antrieb: gemeinsame Werte sind erstrebenswert und fördern ein kontinuierliches Engagement,
Koordination: Werte fungieren als Standards, die die Zusammenarbeit und den Arbeitsfluss steuern.

Es herrscht Teamharmonie,

d.h. die Team-Mitglieder akzeptieren und respektieren sich gegenseitig. Führung muss in diesem Zusammenhang vorrangig auf die Kompatibilität der verschiedenen Mitarbeitertypen und auf funktionierende Konfliktlösungs-Mechanismen ein- und hinwirken.

Mit zehn Fragen zur Bestimmung der Teamwork-Qualität

“In union there is strength.” ( Aesop)

Haus- und Fachärzte, die das Erfolgsprinzip „Teamwork“ für ihre Betriebe umfassend und professionell nutzen wollen, müssen für eine punktgenaue Veränderung zunächst den Status der Zusammenarbeit-Qualität ihres Personals kennen.

Eine validierte und einfach umzusetzende Möglichkeit ist die Nutzung des Valetudo Check-up© „Teamwork Arztpraxis“, eines Verfahrens, das

mit nur zehn einfachen Fragen die Qualität der Zusammenarbeit umfassend und objektiv ermittelt,
notwendige Verbesserungs-Maßnahmen sowie ungenutzte Potenziale identifiziert und
problemlos jederzeit umsetzbar ist, da sich keine Mitarbeiterin „outen“ muss.

Für die Bearbeitung des Analyse-Bogens benötigt eine Mitarbeiterin lediglich knapp zwanzig Minuten. Die zugehörige Expertise des Systems beschreibt nach der Auswertung detailliert, wie im Einzelfall – falls der Teamstatus noch nicht erreicht ist – am besten zu verfahren ist. Sie beinhaltet zudem auch einen Benchmarking-Vergleich zur Qualität der Zusammenarbeit in Arztpraxen der gleichen Fachgruppe. Die Analyse ermittelt folgende Insights:

Team Experience Portfolio (TEP)

Wie sieht das aktuelle Selbstbild der Team-Mitglieder aus, gegliedert in eine Beschreibung der Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen als Resultat der bisherigen Kooperations-Erfahrungen?

Overal Team Satisfaction (OTS)

Wie bewerten die Mitarbeiterinnen generell ihren Handlungsrahmen im Vergleich mit ihren Anforderungen?

Team Harmony Balance (THB)

Wie ausgeprägt ist der Grad der Übereinstimmung unter den Team-Mitgliedern bei der Bewertung ihres Arbeitsrahmens? Die Information kann auch als

Indikator für das teaminterne Konfliktpotenzial herangezogen werden.

Teamwork Quality Score (TQS)

Wie weit ist die Kooperationsqualität im Sinne der Umsetzung „echter“ Teamarbeit ausbildet? Oftmals interagieren die Mitgliederinnen nämlich nur als Gemeinschaft, Gruppe oder Zweckverbund.

Return on Management (ROM)

Welchen Wirkungseinfluss haben die Teambuilding-Maßnahmen auf die Teamwork-Qualität?

Team Development-Optionen (TDO)

Welche Ideen und Anregungen existieren aus Mitarbeitersicht, die dazu beitragen, die Teamarbeit weiter zu verbessern?