TeamFiction: Die Realität des Praxismanagements

Worum es geht

Der Begriff “TeamFiction” bezeichnet eine verbreitete Fehleinschätzung unter Praxisinhabern bezüglich der tatsächlichen Qualität und Effektivität der Zusammenarbeit des Personals. Viele nehmen an, dass ihre Mitarbeiter als kohäsives Team agieren, während in Wirklichkeit oft nur lose Gruppen ohne tiefe Kooperation oder gemeinsame Zielsetzung existieren. Dieses Missverständnis hat signifikante negative Konsequenzen für das Praxismanagement und den Praxiserfolg.

Praxismanagement-Betriebsvergleiche bringen das Defizit auf den Punkt

Wird im SWOT-Modul dieser Analysen bei der Bewertung der Praxis-Stärken noch in der Vielzahl der Fälle von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten die Teamarbeit genannt, zeigt sich bei der Bewertung der Arbeitssituation und spätestens bei den Veränderungs-Vorschlägen, dass der Team-Begriff lediglich eine „schöne Hülle“ oder „ansprechende Fassade“ ist ist. Das zeigt auch der Key Performance-Indikator „Teamwork Quality Score (TQS)“. Er setzt die Grundanforderungen an eine optimal funktionierende Zusammenarbeit in Relation zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit diesen Parametern. Über alle Fachgruppen betrachtet liegt der aktuelle Wert bei 43,7% (Optimum: 100%).

Die Gruppe als vorherrschende Kollaborations-Form

Zusammenarbeit, die in einen Bereich zwischen 40 % und 60 % fällt, charakterisiert die Form der Zusammenarbeit als Gruppe. Sie ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht. Genau diese Aspekte finden sich anschließend auch in den Vorschlägen der Mitarbeiterinnen zur Verbesserung ihrer Arbeit.

Fehlinterpretation der Teamdynamik

Der Glaube an eine funktionierende Teamdynamik, wo tatsächlich keine existiert, führt zu einer Reihe von Problemen. Ohne ein echtes Teamgefühl liefern Entscheidungen, die auf der Annahme einer harmonischen und effizienten Zusammenarbeit basieren, nicht die erwarteten Ergebnisse. So bleiben z. B. Konflikte unerkannt und werden nicht adressiert, was langfristig die Arbeitsatmosphäre und die Mitarbeiterzufriedenheit beeinträchtigt.

Mangelnde Effizienz und Produktivität

In Praxen, in denen anstelle von echten Teams lediglich Gruppen arbeiten, fehlt es häufig an einer abgestimmten Vorgehensweise und gemeinsamen Zielen. Daraus resultieren ineffiziente Arbeitsprozesse, Doppelarbeit und eine allgemein niedrigere Produktivität. Der Glaube an eine Teamdynamik, die jedoch nicht existiert, verhindert, dass diese grundlegenden Probleme erkannt und behoben werden.

Fehlallokation von Ressourcen

Praxisinhaber, die von der “TeamFiction” beeinflusst sind, neigen dazu, Ressourcen – sei es Zeit, Geld oder Personalentwicklung – basierend auf dieser fehlerhaften Annahme zu allokieren. Investitionen in Teambuilding-Maßnahmen oder -Tools, die nicht den Kern des Problems betreffen, weil sie von der falschen Voraussetzung ausgehen, erweisen sich deshalb oft als ineffektiv und verschwenden wertvolle Ressourcen.

Schwierigkeiten bei der Zielsetzung und -erreichung

Die fehlerhafte Wahrnehmung der Arbeitsdynamik erschwert es, realistische und erreichbare Ziele für die Praxis zu setzen. Ohne ein echtes Verständnis dafür, wie das Personal zusammenarbeitet, werden oft Ziele festgelegt, die nicht mit den tatsächlichen Kapazitäten und der Arbeitsweise der Gruppe übereinstimmen. Hierdurch entsteht Frustration, wenn gesetzte Ziele regelmäßig verfehlt werden und die Motivation des Personals wird weiter untergraben.

Barrieren für echte Teamentwicklung

Ein vielleicht noch gravierenderer Aspekt der “TeamFiction” ist die verpasste Chance zur Entwicklung „echter“ Teams. Solange Praxisinhaber glauben, dass ihr Personal bereits effektiv in dieser Art arbeitet, werden sie keine Anstrengungen unternehmen, die tatsächlichen Dynamiken zu verbessern und ein Umfeld zu schaffen, das wirkliche Teamarbeit fördert. Das verhindert, dass das volle Potenzial des Personals ausgeschöpft wird und sich eine Kultur der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der gegenseitigen Unterstützung entwickeln kann.

Fazit

Die “TeamFiction” ist eine gefährliche Illusion, die die Effizienz, Produktivität und letztlich den Erfolg einer Praxis beeinträchtigt. Praxisinhaber müssen sich der realen Dynamik ihres Personals bewusst werden und Maßnahmen ergreifen, um aus Gruppen echte Teams zu formen. Dies erfordert eine realistische Einschätzung der aktuellen Zusammenarbeit, gezielte Investitionen in Teamentwicklung und eine fortlaufende Förderung der Teamkultur. Nur so kann die Grundlage für eine nachhaltig erfolgreiche Praxis geschaffen werden.

Relevante Team-Insights

Wer seine Mitarbeiterinnen als Team nachhaltig erfolgreich führen möchte, benötigt deshalb Wissen – und keine Annahmen – über folgende Sachverhalte:

• Team Experience Portfolio (TEP)

Wie sieht das aktuelle Selbstbild der Team-Mitglieder aus, gegliedert in eine Beschreibung der Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen als Resultat der bisherigen Kooperations-Erfahrungen?

• Overal Team Satisfaction (OTS)

Wie bewerten die Mitarbeiterinnen generell ihren Handlungsrahmen im Vergleich mit ihren Anforderungen?

• Team Harmony Balance (THB)

Wie ausgeprägt ist der Grad der Übereinstimmung unter den Team-Mitgliedern bei der Bewertung ihres Arbeitsrahmens? Die Information kann auch als Indikator für das teaminterne Konfliktpotenzial herangezogen werden.

• Teamwork Quality Score (TQS)

Wie weit ist die Kooperationsqualität im Sinne der Umsetzung „echter“ Teamarbeit ausbildet? Oftmals interagieren die Mitglieder nämlich nur als Gemeinschaft, Gruppe oder Zweckverbund.

• Return on Management (ROM)

Welchen Wirkungseinfluss haben die Teambuilding-Maßnahmen auf die Teamwork-Qualität?

• Team Development-Optionen (TDO)

Welche Ideen und Anregungen existieren aus Mitarbeitersicht, die dazu beitragen, die Teamarbeit weiter zu verbessern?

Weiterführende Literatur

• Thill, K.-D. (2024). Benchmarking des Praxismanagements für Haus- und Fachärzte – Methode, Anwendung und Nutzen, Neobooks, Berlin.
• Pfeiffer, W. (2018). Praxisführung: Auf dem Weg zum optimalen Team. Deutsches Ärzteblatt, 115(19), A-946/B-790/C-778.
• Teamentwicklung-Lab (2023). Teamcoaching in der Arztpraxis.
• Medi-Karriere (2022). Teamarbeit in der Arztpraxis: Gemeinsam zum Erfolg.
• Pfaff, H. (2022). 3.3.4. Der Arzt als Mitglied eines Teams. In Publisso (Hrsg.), Medizinische Versorgung integrieren (S. 155-168). De Gruyter.
• Michels, G., Fuchs, M., Lentes, M. et al. (2022). Teamarbeit und Teambuilding – der Schlüssel zum Erfolg. Anästhesiologie & Intensivmedizin, 63(2), 94-101.
• Gerlach, F.M. (2020). Führungskompetenzen für Ärzte: Teamarbeit und Teamentwicklung. Springer.
• Scholl, I. & Gensichen, J. (2019). Interprofessionelle Teamarbeit in der Primärversorgung. Bundesgesundheitsblatt, 62(9), 1098-1104.
• Bauer, J. & Hausmann, C. (2018). Praxishandbuch Arztpraxis-Management. Springer.
• Schrappe, M. (2017). Teamarbeit und Führung in der Arztpraxis. In Führungskompetenzen für Leitende Ärzte (S. 117-134). Springer.
• Körner, M. (2016). Interprofessionelle Teamarbeit in der Primärversorgung. Bundesgesundheitsblatt, 59(8), 1022-1029.

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