Fallanalyse Internistische Gemeinschaftspraxis: Wenn medizinische Exzellenz organisatorische Reibung verdeckt

Eine Praxis, die nach außen kaum Anlass zur Sorge gab

Die internistische Gemeinschaftspraxis gehörte auf den ersten Blick nicht zu den Einrichtungen, bei denen man eine organisatorische Untersuchung für besonders dringlich halten würde. Es handelte sich um eine etablierte Privatpraxis mit einem breiten internistischen Untersuchungs- und Behandlungsspektrum, modernen medizinischen Geräten und neu gestalteten Praxisräumen. Die Ärzte verfügten über hohe fachliche Kompetenz, konnten Leistungen individuell auf die Patienten abstimmen und waren aufgrund der gemeinschaftlichen Struktur in der Lage, unterschiedliche fachliche Schwerpunkte abzudecken.

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Standardisierte Erhebung im Organisations-Referenzvergleich: Durchführung, Aufwand und Aussagegrundlage

Wer von einer Untersuchung der Praxisorganisation hört, verbindet damit schnell einen gewissen Aufwand. Termine müssen abgestimmt, Gespräche geführt, Abläufe erläutert oder Beobachtungen während des Praxisbetriebs ermöglicht werden. Für niedergelassene Ärzte ist das nicht nur eine Frage der Zeit. Jede zusätzliche Aktivität, die während der Sprechstunde in die Praxis eingreift, verändert zumindest vorübergehend genau den Alltag, der eigentlich betrachtet werden soll.

Der Organisations-Referenzvergleich (ORV) geht deshalb einen anderen Weg. Die Erhebung erfolgt ohne Vor-Ort-Termin mithilfe standardisierter Erhebungsunterlagen.

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Haus- und Fachärzte: Drei Perspektiven auf die Praxisorganisation

Warum Arzt, MFA und Patienten unterschiedliche Referenzinformationen liefern

Ein Praxisinhaber kennt seine Praxis. Er kennt die Abläufe, die Mitarbeiterinnen, die wiederkehrenden Belastungssituationen und die organisatorischen Entscheidungen, auf denen der Praxisalltag beruht. Würde man ausschließlich danach fragen, wer die umfassendste Kenntnis der Praxis besitzt, wäre die Antwort deshalb eindeutig.

Für eine organisatorische Referenzbetrachtung reicht diese Kenntnis dennoch nicht aus. Nicht weil die Einschätzung des Praxisinhabers unzutreffend wäre, sondern weil Organisation an verschiedenen Stellen unterschiedlich in Erscheinung tritt.

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Moderne Medizin, fragile Übergänge: Wie eine internistische Gemeinschaftspraxis ihre organisatorische Tragfähigkeit untersuchte

Eine Praxis, die nach außen kaum Anlass zur Sorge gab

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Fallbeispiel Kinderarztpraxis: Warum hohe medizinische Qualität organisatorische Schwächen lange unsichtbar macht

Eine medizinisch und menschlich starke Praxis unter strukturellem Druck

Kinderarztpraxen gehören zu den organisatorisch anspruchsvollsten Bereichen der ambulanten Versorgung. Reguläre Sprechstunden, Vorsorgeuntersuchungen, Impfungen, Akutbehandlungen, chronisch erkrankte Kinder, besorgte Eltern und saisonale Infektionswellen treffen auf begrenzte personelle und zeitliche Kapazitäten. Viele Praxen reagieren auf diese Komplexität mit Flexibilität, persönlichem Engagement und einer hohen Bereitschaft, auch unter schwierigen Bedingungen individuelle Lösungen zu ermöglichen.

Eine anonymisierte Struction-Diagnostics-Auswertung einer kinderärztlichen Praxis zeigt jedoch, dass genau diese Stärke langfristig zu einem strukturellen Risiko werden kann. Die untersuchte Praxis verfügt über eine hohe medizinische Kompetenz, ausgeprägte Patientenorientierung und bemerkenswerte zwischenmenschliche Qualität. Gleichzeitig weist sie deutliche organisatorische Belastungsmuster auf. Ihre Versorgung funktioniert, doch ein erheblicher Teil dieser Funktionsfähigkeit wird nicht durch stabile Prozesse, sondern durch zusätzliche menschliche Leistung erzeugt.

Der Fall macht damit ein Problem sichtbar, das in vielen Haus- und Facharztpraxen lange unerkannt bleibt: Eine Praxis kann nach außen professionell, freundlich und leistungsfähig erscheinen, obwohl ihre strukturelle Tragfähigkeit bereits deutlich eingeschränkt ist.

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Der „richtige“ Weg zur Bestimmung der Betreuungsqualität von Patienten in Haus- und Facharztpraxen

Die „klassische“ Bestimmung der Patientenzufriedenheit reicht heute nicht mehr aus, die Qualität der Patientenorientierung eines Praxis-Teams zu bestimmen. Vielmehr geht es (a) um eine Tiefenanalyse, wie Patienten die Betreuung im Verhältnis ihrer Anforderungen und Zufriedenheit erleben und (b) um die Ableitung von Indikatoren, die eine systematische Entwicklung ermöglichen.

Beide Optionen bietet der Valetudo Check-up© „Patientenzufriedenheit Arztpraxis“

Zahnärzte: Die meisten Patientenbefragungen liefern falsche Resultate

Worum es geht

Im Rahmen einer fortlaufenden Verbesserung der Arbeit und der strategischen Entwicklung der Patientenbetreuung in Zahnarztpraxen besitzen die Ergebnisse von Befragungen der Praxisbesucher eine zentrale Bedeutung. Doch die meisten Analysen liefern falsche Resultate. Ein 6-Säulen-Konzept hilft, das zu vermeiden.

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Was Haus- und Fachärzte bei Patientenbefragungen unbedingt vermeiden sollten

Worum es geht

Patientenbefragungen sind bislang erst in jeder zweiten Praxis ein fester Bestandteil des Qualitätsmanagements. Praxismanagement-Betriebsvergleich zeigen zudem, dass von den Praxis-Teams, die derartige Untersuchungen durchführen, nur etwa ein Drittel auch eine professionelle Methodik nutzt und die Resultate systematisch für die eigene Arbeit auswertet.

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Befragungen von Patienten: Zehn Fehler führen zu falschen Resultaten

Worum es geht

Befragungen von Patienten ermöglichen in allen Bereichen des Gesundheitswesens, mit einfachen Mitteln, zeitaufwendig und kostengünstig die Leistungs- und Versorgungsqualität operativ und strategisch zu entwickeln. Voraussetzung ist allerdings, dass die Ansichten der Patienten auch realistisch erfasst werden. Doch das ist häufig nicht der Fall.

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Qualitätsmanagement in Haus- und Facharztpraxen: Achillesferse Patientenbefragung

Worum es geht

Die Kassenärztliche Bundesvereinigung (KBV) führt in ihrem aktuellen „Qualitätsbericht 2020“ auf, dass Patientenbefragungen bislang erst in jeder zweiten Praxis ein fester Bestandteil des Qualitätsmanagements sind. Praxismanagement-Betriebsvergleich zeigen zudem, dass von den Praxis-Teams, die derartige Untersuchungen durchführen, nur etwa ein Drittel auch eine professionelle Methodik nutzt und die Resultate systematisch für die eigene Arbeit auswertet.

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