Worum es geht

Haus- und Fachärzte sollten überlegt und sparsam mit ihrer persönlichen und der Arbeitsenergie ihres Personals umgehen. Ungenutzte Einspar-Potenziale bestehen überall im Praxisbetrieb.

Beispiel 1: Tresen-Tourismus

Ein in Praxen weitverbreitetes Phänomen ist der „Tresen-Tourismus“ der Ärzte. Mehrfach am Tag – in Allgemeinarzt-Praxen durchschnittlich 34 Mal – gehen Praxisinhaber an die Rezeption, um Unterlagen dorthin zu bringen und / oder von dort zu holen.

Bei nur 90 Sekunden Aufenthaltszeit ergibt sich ein täglicher Zeitverlust von 51 Minuten, in der Woche von gut vier Stunden, im Monat von mehr als 18 Stunden, vertan für Botengänge. Der Arzt produziert durch diese Tätigkeit Kosten, keine Einnahmen.

Beispiel 2: Laufwege

Laufwege finden in Haus- und Facharztpraxen kaum Berücksichtigung, da das tägliche Laufpensum in Anbetracht der damit verbundenen Aufgaben und Arbeiten gar nicht aktiv wahrgenommen wird. Doch die räumliche Anordnung der Anlaufstellen und die Koordination von Arbeiten bzw. der aus ihnen resultierenden Laufwege beeinflusst wesentlich die zur Verfügung stehende Zeit und das abwickelbare Arbeitspensum.

Ein Fall-Beispiel zeigt die Möglichkeiten: die Entfernung zwischen dem Materialraum einer Praxis und dem Empfang beträgt 36 Meter. Jede der fünf Medizinischen Fachangestellten legt diese Entfernung pro Tag 30 Mal zurück und benötigt hierfür jeweils 45 Sekunden. Über alle Mitarbeiterinnen gerechnet verbringt das Praxisteam pro Tag 1,8 Stunden mit Laufzeit zwischen den beiden Praxispunkten.

Verlegt man etwa den Materialraum direkt neben den Empfang – wenn eine entsprechende Option existiert -, steht diese Zeit täglich für andere Arbeiten zur Verfügung.

Beispiel 3: Formulierungs-Veränderung

Bei telefonischen Terminvereinbarungen wird häufig die Frage gestellt: „Wann können / möchten Sie kommen?“. Im Sinne der Patientenorientierung ist das zunächst ein freundlicher Ansatz, aus organisatorischer Sicht ein gravierender Fehler. Besser wird dieAlternativ-Formulierung: „Ich kann Ihnen folgende Termine anbieten…“ verwendet.

Telefonate mit derartigen Terminangeboten bieten drei Vorteile:

• sie sind im Mittel 39 Sekunden kürzer, auf 100 Telefonate ergibt sich eine Stunde Zeitersparnis pro Tag. Theoretisch hochgerechnet auf ein Jahr sind das – um sich die Dimension einmal zu verdeutlichen – 260 einsparbare Stunden, mit einem durchschnittlichen MFA-Stundenlohn von € 13 bewertet knapp € 3.400 monetäre Verschwendung,
• bei gleicher Freundlichkeit des Angebots – Patienten empfinden zwischen den Formulierungen diesbezüglich keinen Unterschied – werden die Terminbelegung und damit die Arbeitszeitauslastung der Praxis optimiert,
• hinzukommt, dass die Patienten die Angebotsvariante als deutlich professioneller empfinden.

Beispiel 4: Ordnung

Was Praxisinhaber bislang zu wenig bedenken: jede Form von Unordnung induziert Suchkosten, denn Prozesse müssen unterbrochen und Arbeiten verschoben werden. Die Folgen: Arbeitszeit und -ressourcen werden nicht optimal genutzt, Frustration, Stress und Ärger greifen um sich. Müssen z. B. pro Tag

• 50 Mal Patientenunterlagen gesucht werden (in vielen Praxen keine Seltenheit) und wird
• im Durchschnitt pro Unterlage eine Minute benötigt (im Mittel sind es sogar anderthalb Minuten),

summiert sich das täglich zu fast einer Stunde vollkommen unproduktiv verschwendeter Arbeitszeit, die für anderes einsetzbar wäre.

Die negative Tragweite ist noch größer, wenn Patientenbehandlungen durch Suchvorgänge unterbrochen bzw. verlängert werden: die Terminplanung gerät durcheinander und es entsteht Chaos. Hinzu kommt: für Patienten sind Unordnung und Such-Hektik des Personals Signale für mangelnde Professionalität und damit Image-schädigend.

Einspar-Potenziale gezielt identifizieren

Haus- und Fachärzte, die die bislang ungenutzten Einspar- und Verbesserungs-Potenziale ihrer Betriebe identifizieren möchten, können hierfür den Praxismanagement-Betriebsvergleich© nutzen. Die ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters durchführbare validierte Untersuchung benötigt nur dreißig Minuten ärztlicher Arbeitszeit und ermittelt durchschnittlich vierzig Vorschläge zur Verbesserung von Praxisarbeit.

Saving energy in the doctor’s practice: Here’s how!

What it’s all about

General practitioners and specialists should also use their own and their staff’s working energy carefully and sparingly. Unused savings potentials – exist everywhere in the practice.

Example 1: Counter tourism

A widespread phenomenon in practices is „counter tourism“ by doctors. Several times a day – in general practices on average 34 times – practice owners go to the reception desk to bring documents there and / or to fetch them from there.

With only 90 seconds of waiting time, this results in a daily loss of time of 51 minutes, in the week of a good four hours, in the month of more than 18 hours, wasted on errands. The doctor produces costs, not income, through this activity.

Example 2: Walkways

Walking distances are hardly taken into account in GP and specialist practices, as the daily walking workload is not even actively perceived in view of the tasks and work involved. However, the spatial arrangement of the contact points and the coordination of work and the resulting walking routes have a significant influence on the time available and the workload that can be handled.

A case example shows the possibilities: the distance between the material room of a practice and the reception is 36 metres. Each of the five medical assistants covers this distance 30 times a day and needs 45 seconds each time. Calculated over all employees, the practice team spends 1.8 hours per day travelling between the two practice points.

If, for example, the material room is moved directly next to the reception – if a corresponding option exists – this time is available daily for other work.

Example 3: Change in wording

When making appointments by telephone, the question is often asked: „When can / would you like to come?“. In terms of patient orientation, this is initially a friendly approach, but from an organisational point of view it is a serious mistake. It is better to use the alternative formulation: „I can offer you the following appointments…“.

Telephone calls with such appointment offers have three advantages:

• On average, they are 39 seconds shorter; for every 100 telephone calls, this results in one hour of time saved per day. Theoretically extrapolated to a year, that is – to illustrate the dimension – 260 hours that can be saved, with an average MFA hourly wage of € 13 valued at just under € 3,400 monetary waste,
• with the same friendliness of the offer – patients do not feel any difference between the formulations in this respect – the appointment booking and thus the working time utilisation of the practice are optimised,
• in addition, the patients perceive the offer variant as clearly more professional.

Example 4: Order

What practice owners have so far not considered enough: every form of disorder induces search costs, because processes have to be interrupted and work postponed. The consequences: Working time and resources are not used optimally, frustration, stress and anger are rampant. If, for example, per day

• 50 times a day (not uncommon in many practices) and on average one minute is needed per document
• and on average one minute is needed per document (on average it is even one and a half minutes),

this adds up to almost an hour of completely unproductive wasted working time that could be used for other purposes.

The negative consequences are even greater when patient treatment is interrupted or prolonged by searching: scheduling gets confused and chaos ensues. In addition: for patients, disorganised and hectic staff searches are signals of a lack of professionalism and are therefore damaging to the image of the hospital.

Identify savings potentials in a targeted manner

GPs and specialists who would like to identify the as yet unused savings and improvement potential of their businesses can use the Practice Management Business Comparison© for this purpose. The validated survey, which can be carried out without the need for an on-site consultant, requires only thirty minutes of a doctor’s working time and identifies an average of forty suggestions for improving practice work.