Haus- und Fachärzte: Welcher Organisations-Typ sind Sie?

Worum es geht

Patienten werten schlechte Organisation als Unfähigkeit des Praxisteams, denn gut funktionierende Abläufe werden in gleichem Umfang erwartet wie gute Medizin. Doch in der Realität wird die Erwartung enttäuscht.

Wie Ärzte mit der Organisation umgehen

Die wohl wichtigste Beurteilungsgröße der Organisationsqualität ist für Patienten die Länge der Wartezeit. Entscheidend für die Zufriedenheit ist hierbei nicht die absolute Länge des Wartens, sondern das Verhältnis zu Länge und Qualität des Arztkontaktes. Doch diese Gesetzmäßigkeit beachten nur die wenigsten Praxisinhaber. Stellt man die Länge der Wartezeit und die Dauer des Arzt-Patienten-Gesprächs einander gegenüber, lässt sich eine die Realität hervorragend beschreibende Typologie für Praxisinhaber entwickeln:

Die Optimierer (ca. 5% der Ärzte)

Sie

• haben ihre Abläufe systematisch entwickelt und strukturiert,
• sind in der Lage, den unterschiedlichen Zeitanforderungen der Patienten gerecht zu werden und
• gleichzeitig ihre Praxisziele zu erreichen.

Durch kontinuierliche Analysen und Kontrollen halten sie ihre Organisationssysteme in Form.

Die Indifferent-Planlosen (ca. 40%)

Sie kümmern sich nicht um organisatorische Effizienz oder Patientenwünsche, sondern reagieren aktionistisch auf die täglichen terminlichen Anforderungen der Praxisarbeit. Auch ihr persönliches Zeitmanagement folgt keinen Regeln, sondern spontanen Eingaben, z. B. in Form längerer Privatgespräche mit Patienten.

Die Akkord-Therapeuten (ca. 25%)

Hierbei handelt es sich um Optimierer ohne Patientenorientierung. Sie versuchen, das medizinisch Notwendige in so kurzer Zeit, wie nur möglich, zu erledigen. Informationen erhalten die Patienten von ihnen kaum.

Die Unorganisierten Kümmerer (ca. 30%)

Ärzte dieser Gruppe stellen wiederum die Patienten in den Mittelpunkt, vernachlässigen aber dabei die Praxisorganisation. Wer zu ihnen geht, muss überlange Wartezeiten in Kauf nehmen, erhält dafür aber das Maximum an Aufmerksamkeit, Zuwendung und Hilfe.

Auch Teams sind durch fehlerhafte Organisation gestresst

Frust über fehlende Freizeit, Stress, Burn-out: für eine große Anzahl von Ärzten sind diese Begriffe – wie Studien belegen – keine Leerformeln, sondern quälende Realität. Gleichzeitig entwickelt sich aus diesen Phänomenen eine fatale Negativspirale, denn auf Dauer geraten auch Mitarbeiter und Patienten in den Abwärts-Sog des ärztlichen Stimmungstiefs. Bei der Ursachenforschung dominiert der Blick auf externe Faktoren. Praxisanalysen zeigen aber: etwa 2/3 der ärztlichen Stress- und Burn-out-Probleme werden praxisintern durch eine falsche Praxisorganisation verursacht.

Mit Best Practices kaum Stress

Das Stressempfinden der Praxisinhaber ist umso größer, je weniger der Best Practice-Gestaltungsfaktoren, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb gewährleisten, umgesetzt werden:

• viele Praxisinhaber planen ihre Tätigkeiten nicht, arbeiten ohne Prioritäten und erledigen ihre Arbeit nach Anfall, diese Systemlosigkeit schafft Chaos und Unzufriedenheit,
• nur wenige Ärzte haben schon einmal eine Arbeitsanalyse durchgeführt und konsequent alle „Zeitfresser“ eliminiert, die meisten Praxisinhaber lassen sich passiv durch den Praxisalltag steuern statt selbst aktiv zu werden.
• häufig differieren die Arbeitszeit des Arztes und die verplanten Sprechzeiten, d.h. die Ärzte kommen erst nach dem offiziellen Sprechstundenbeginn, dadurch startet jeder Arbeitstag bereits mit Verzögerungen, die nicht wieder aufgefangen werden können,
• selten sind klare Absprachen mit den Mitarbeiterinnen, in welchen Fällen eine Konsultation gestört werden darf, größtenteils bleibt die Definition der Wichtigkeit eines Anlasses den Mitarbeitern überlassen. Hierdurch entsteht eine Vielzahl von „kleinen“ Ärgernissen, da nur in den wenigsten Fällen die Meinung der Mitarbeiterinnen mit der der Ärzte übereinstimmt,
• nicht wenige Ärzte sind „Theken-Touristen“: sie kommen im Laufe eines Tages durchschnittlich 56 Mal an den Empfang, um dort Administratives zu erledigen. Bei einer mittleren Aufenthaltszeit von etwa einer Minute verlieren sie dort fast eine Stunde Arbeitszeit für Verrichtungen, die meistens eindeutig zum Aufgabenbereich der Mitarbeiterinnen gehören,
• andere beteiligen sich täglich an der Suche nach Unterlagen oder Dateien, an der Bedienung von dauerklingelnden Telefonen oder bei der Lösung anderer Probleme der Mitarbeiterinnen („Mit wie viel Porto sollen wir diesen Brief frankieren?“),
• die konsequente Delegation von Arbeiten ist ohnehin ein grundlegendes Problem in Arztpraxen: nur ein geringer Anteil der Ärzte fährt hier eine „klare Linie“ und befreit sich konsequent von allen nicht in ihren Arbeitsbereich fallenden Aufgaben. Die meisten befürchten jedoch, dass ohne ihre ständige Intervention und Präsenz nichts vernünftig funktioniert. Das Ergebnis: die Mitarbeiterinnen sind aufgrund der „Dauerkontrolle“ frustriert und die Ärzte überarbeitet.

100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation

Unabhängig davon, ob es Praxisinhabern und ihren Teams darum geht,

• akut den Arbeitsdruck zu senken,
• mittelfristig die Effizienz und die Patientenzufriedenheit zu steigern oder
• langfristig flexibel auf Veränderungen reagieren zu können und den Praxiserfolg zu sichern,

stets ist die Praxisorganisation eine zentrale Stellgröße, diese Ziele auch umzusetzen. Hinzu kommt, dass der Grad ihrer Funktionalität für Patienten ein wichtiger Parameter zur Bewertung der Leistungsqualität von Arztpraxen geworden ist.

Der Ratgeber „100 Best Practice-Tipps für eine noch bessere Praxisorganisation“ unterstützt Haus- und Fachärzte sowie ihre Teams mit praktischen, alltagsbewährten Tipps für eine reibungslos funktionierende Organisation. Sie stammen zum größten Teil von niedergelassenen Ärzten, die ihre Betriebe Best Practice-orientiert entwickelt haben und werden ergänzt durch grundlegende, Organisations-fördernde Erkenntnisse aus Praxisanalysen. Alle Tipps geben Ihnen Anhaltspunkte, wie Sie mit guter Organisation Zeit und Kosten sparen können, die Produktivität erhöhen, eine bessere Arbeitsqualität (Stichwort: Work-Life-Balance) erreichen und insgesamt erfolgreicher sind.

What it’s all about

Patients judge poor organisation as incompetence of the practice team, because well-functioning procedures are expected to the same extent as good medicine. But in reality, the expectation is disappointed.

How doctors deal with organisation

Probably the most important assessment variable of organisational quality for patients is the length of waiting time. The decisive factor for satisfaction is not the absolute length of the wait, but the relationship to the length and quality of the doctor’s contact. However, only very few practice owners take this law into account. If one compares the length of the waiting time and the duration of the doctor-patient conversation, a typology for practice owners can be developed that excellently describes the reality:

The optimisers (approx. 5% of doctors).

They

• have systematically developed and structured their processes,
• are in a position to meet the different time requirements of patients and at the same time
• achieve their practice goals at the same time.

They keep their organisational systems in shape through continuous analysis and control.

The Indifferent-Planless (approx. 40%).

They do not care about organisational efficiency or patient needs, but react actionistically to the daily scheduling demands of practice work. Even their personal time management does not follow rules, but spontaneous input, e.g. in the form of lengthy private conversations with patients.

The piecework therapists (approx. 25%)

These are optimisers without patient orientation. They try to do what is medically necessary in as short a time as possible. Patients hardly receive any information from them.

The disorganised caretakers (approx. 30%)

Doctors in this group again focus on the patients, but neglect the organisation of the practice. Those who go to them have to put up with excessively long waiting times, but in return receive maximum attention, care and help.

Teams are also stressed by faulty organisation

Frustration about a lack of free time, stress, burn-out: for a large number of doctors, these terms – as studies show – are not empty phrases but agonising reality. At the same time, a fatal negative spiral develops from these phenomena, because in the long run, staff and patients also get caught up in the downward pull of doctors‘ low moods. When researching the causes, external factors dominate. However, practice analyses show: about 2/3 of doctors‘ stress and burn-out problems are caused internally by incorrect practice organisation.

With best practices hardly any stress

The less the best practice design factors that ensure a smoothly functioning practice are implemented, the greater the stress perception of the practice owners:

• many practice owners do not plan their activities, work without priorities and do their work on an as-needed basis; this systemlessness creates chaos and dissatisfaction,
• only a few doctors have ever carried out a work analysis and consistently eliminated all „time wasters“, most practice owners allow themselves to be passively steered through the day-to-day running of the practice instead of becoming active themselves.
• Often the working hours of the doctor and the scheduled consultation times differ, i.e. the doctors only come after the official start of consultation hours, which means that every working day already starts with delays that cannot be made up for,
• there are rarely clear agreements with the staff in which cases a consultation may be disturbed; for the most part, the definition of the importance of an occasion is left to the staff. This results in a multitude of „minor“ annoyances, since only in very few cases does the opinion of the staff coincide with that of the doctors,
• quite a few doctors are „counter tourists“: they come to the reception desk an average of 56 times in the course of a day to do administrative work. With an average time spent there of about one minute, they lose almost an hour of working time for tasks that mostly clearly belong to the staff’s area of responsibility,
• others are involved daily in searching for documents or files, answering the ringing telephone or solving other problems of the staff („How much postage should we put on this letter?“),
• the consistent delegation of work is a fundamental problem in medical practices anyway: only a small percentage of doctors take a „clear line“ here and consistently relieve themselves of all tasks that do not fall within their area of work. Most, however, fear that without their constant intervention and presence, nothing will function properly. The result: the female staff members are frustrated due to the „permanent control“ and the doctors are overworked.

100 Best Practice Tips for even better practice organisation

Regardless of whether practice owners and their teams are concerned about

• acutely to reduce work pressure,
• to increase efficiency and patient satisfaction in the medium term, or
• to be able to react flexibly to changes in the long term and to ensure the success of the practice,

The organisation of the practice is always a key factor in achieving these goals. In addition, the degree of functionality for patients has become an important parameter for assessing the performance quality of medical practices.

The guidebook „100 Best Practice Tips for an Even Better Practice Organisation“ supports general practitioners and specialists as well as their teams with practical, tried and tested tips for a smoothly functioning organisation. Most of the tips come from doctors in private practice who have developed their businesses in a best-practice-oriented way and are supplemented by fundamental, organisation-promoting findings from practice analyses. All tips give you clues as to how you can save time and costs with good organisation, increase productivity, achieve a better quality of work (keyword: work-life balance) and be more successful overall.