Wie ein betriebswirtschaftliches Praxismanagement Haus- und Fachärzte unterstützt

Worum es geht

Der Betriebswirtschaftslehre haftet aus ärztlicher Sicht häufig das Etikett „theoretischer Abstraktheit“ an. Diese Beurteilung trifft zu, wenn von der sog. Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre die Rede ist. Sie beschäftigt sich mit der Untersuchung und Beschreibung der Strukturen und Prozesse, die allen wirtschaftenden Einheiten, also Betrieben und Haushalten, zugrunde liegen. Ihr erklärtes Erkenntnisziel ist die Verallgemeinerung und Theoretisierung, also eine passive Ausrichtung.

Hiervon strikt zu unterscheiden ist jedoch die Angewandte Betriebswirtschaftslehre. Sie basiert auf den Erkenntnissen der Allgemeinen Betriebswirtschaftlehre und verfolgt das Ziel, Unternehmen aktiv und vor allem praxisorientiert bei der erfolgreichen Umsetzung ihrer Ziele zu unterstützen.

Hilfe für die Führung von Arztpraxen

Der Arbeitsprozess von Arztpraxen, die der Betriebsform des Dienstleistungsunternehmens zuzurechnen sind, entsteht durch die Kombination von Bestandsfaktoren und Aktionsbereichen. Zu den Bestands-Faktoren zählen:

  • Standort
  • Personal
  • Arzt
  • Räume
  • Geräte,

zu den Aktions-Bereichen gehören

  • Planung
  • Patientenmanagement
  • Marktforschung
  • Organisation
  • CI
  • Marketing
  • Führung
  • Selbstmanagement
  • Finanzmanagement.

Die Angewandte Betriebswirtschaftlehre stellt hierfür nicht nur objektive Entscheidungsgrundlagen bereit, sondern

  • zeigt auch die Zusammenhänge und Konsequenzen von Maßnahmen auf,
  • bietet Modelle, um Handlungsalternativen und Praxis-Szenarien miteinander zu vergleichen,
  • stellt praxiserprobte Methoden zur Problemanalyse und –lösung bereit und
  • offeriert einen breiten Fundus an Instrumenten für das professionelle Management einer erfolgreichen Arztpraxis.

Geringer Verbreitungs-Grad

Die Bezeichnungen „Betriebswirtschaftliches Praxismanagement“ oder „unternehmerische Praxisführung“ bezeichnen in diesem Kontext die systematische und gezielte Nutzung betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse und Zusammenhänge für die Praxisführung im Sinne einer optimierten Kombination von Bestands- und Aktionsfaktoren.

Trotz der Vielzahl von Möglichkeiten greifen Praxisinhaber auf die Optionen, die ihnen die Betriebswirtschaftslehre bietet, immer noch viel zu selten zurück. Eine Exploration auf der Basis mehrerer tausend zufällig ausgewählter Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigt die Nutzungsintensität ausgewählter betriebswirtschaftlicher Instrumente in (vgl. Tabelle 1).

Betriebswirtschaftliches Instrument Einsatz-Häufigkeit
Praxis-Vision 9%
Praxis-Philosophie 12%
Planung mit Zielen 16%
Praxis-Strategie 18%
Positionierung 12%
Zielgruppen-Konzept 28%
Kostenmanagement 34%
Führungs-Tools 15%
Marketing-Konzept 21%
Marketing-Instrumente 45%
Corporate Design 16%

Tabelle 1: Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente in Haus- und Facharztpraxen

Damit arbeiten viele Praxis-Teams weit unter den Möglichkeiten, die durch die Nutzung betriebswirtschaftlicher Instrumente aktiviert werden könnten. Die folgenden Beispiele zeigen einen Ausschnitt aus der Vielzahl an betriebswirtschaftlichen Unterstützungsmöglichkeiten, auf die Ärzte zurückgreifen können.

Beispiel 1: Die SWOT-Analyse

Als erstes Beispiel für die Unterstützungsleistung der Betriebswirtschaftslehre sei der Aktionsbereich der Strategieentwicklung aus dem Managementbereich „Planung“ genannt. Ein Praxisinhaber kann mit seinem Praxisbetrieb nur erfolgreich sein, wenn er den gegenwärtigen und zukünftigen Rahmen seiner unternehmerischen Möglichkeiten möglichst genau kennt. Um diesen zu bestimmen und abzustecken, stellt die Betriebswirtschaftslehre das Instrument der SWOT-Analyse zur Verfügung. Die Abkürzung steht für Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats – (zu deutsch: Stärken – Schwächen – Chancen – Bedrohungen).

Easy-to-use

Die SWOT-Analyse ist ein einfaches „Aufschreibe-Verfahren“, mit dessen Hilfe ein Praxisinhaber seine gegenwärtige Praxissituation (Stärken und Schwächen) sowie die von ihm für seinen Betrieb erhofften oder befürchtetet Zustände (Chancen und Bedrohungen) in eine übersichtliche Form bringen und aus ihnen Handlungsstrategien ableiten kann.

Ableitung konkreter Handlungsmöglichkeiten

So werden beispielsweise die Stärken in ihrer Bedeutung für den Praxiserfolg aufgelistet und nach dem Aufwand zu ihrer Aufrechterhaltung klassifiziert. Ist die Bedeutung groß und der Aufwand niedrig, handelt es sich um desinvestive Schlüssel-stärken, d. h. mit geringem Aufwand kann ein hoher Effekt erzielt werden. Stärken mit diesem Merkmal sollten unbedingt ausgebaut werden.

Andererseits zählen Stärken mit einer geringen Bedeutung für den Praxiserfolg und einem hohen Aufwand zur Erhaltung zu den investiven Randstärken. Hier sollte versucht werden, den Aufwand zu senken oder ggf. die Stärke ganz zu vernachlässigen, um Ressourcen freizusetzen. Mithilfe einer SWOT-Analyse lässt sich also sehr genau ein Praxisszenario entwickeln und natürlich jederzeit den geänderten Bedingungen anpassen.

Beispiel 2: Key Performance Indikatoren

Mediziner, der ihr Praxismanagement im Kontext ihrer Ziele verbessern, entwickeln oder neu ausrichten möchten, benötigen zunächst eine Status-Beschreibung ihrer Arbeit. Hier liegt der Ansatzpunkt des zweiten Beispiels, der Key Performance Indikatoren (KPI). Sie

  • lösen das Problem der Komplexität und Unübersichtlichkeit des Praxismanagements durch Generierung von Orientierungsgrößen,
  • ermöglichen, ohne großen Aufwand den Ist-Zustand des Praxismanagements zu bestimmen und
  • identifizieren gleichzeitig ungenutzte Chancen und Risikofaktoren der Arbeit.

Mit den Resultaten dieser Initialanalyse können konkrete Zielparameter für die Praxisarbeit definiert und mittels Folgeuntersuchungen perspektivisch einfach, aber umfassend überwacht und gesteuert werden.

Das Wesen der KPI

KPIs sind Kenngrößen, die durch den Vergleich (Benchmarking) der Praxismanagement-Daten einer Praxis mit objektiven und repräsentativen Messgrößen entstehen. Hierfür wird mithilfe strukturierter Analysebögen (Arzt / Ärzte), MFA, Patienten, ggf. Zuweiser, zunächst die Gestaltung der Praxisführung beschrieben und über eine Skalierung in der späteren Auswertung messbar gemacht. So gelingt es nicht nur, Art und Intensität der eingesetzten Regelungen zur Praxisführung zu erfassen, sondern auch ihre Wirkungen, sodass eine Art MRT-Bild der Praxisarbeit entsteht:

Der Teamwork Quality Score (TQS) als Beispiel

Setzt man die Grundbedingungen für eine funktionierende Teamarbeit in Relation zu ihrer Mitarbeiterinnen-Bewertung, lässt sich über den hieraus resultierenden Teamwork Quality Score (TQS) eine Beurteilung der Zusammenarbeitsqualität des Personals ableiten. Hierbei gelten folgende Kriterien:

  • TQS > 80%: Team

Die Zusammenarbeit in Team-Form ist durch gemeinsame Ziele, eine weitgehend autonome Aufgabenerledigung, gegenseitige Ergänzung und Unterstützung sowie durch eine Selbststeuerung zur Lösung von Problemen und eigeninitiativ entwickelte Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsergebnisses charakterisiert.

  • TQS > 60% bis <= 80%: Gemeinschaft

Sie ist ein Mix aus den Eigenschaften der Gruppe und des Teams, es fehlen aber noch entscheidende Aspekte in der Zusammenarbeit, um eine vollständige Synergie der Zusammenarbeit zu erreichen, die die Produktivität und Effizienz eines Teams ausmachen.

  • TQS > 40% bis <= 60%: Gruppe

Zusammenarbeit, die in diesen Bereich fällt, ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.

  • TQS 0 bis <= 40% Zweckverbund

Hier ist die Arbeitsleistung durch „Dienst nach Vorschrift“ und „Einzelkämper-Verhalten“ geprägt.

Beispiel 3: Führung

Da die Dienstleistung einer Arztpraxis personendominiert ist, kommt drittens Aspekten der Personalauswahl und –führung eine hohe Bedeutung zu. Praxis-Spitzenleistungen resultieren nicht nur aus dem fachlichen Können des Arztes, sondern ganz wesentlich auch aus der Arbeitsqualität und dem Engagement des Personals.

Speziell für den Personalbereich hält die Betriebswirtschaft deshalb eine Vielzahl von Instrumenten vor, die dem Praxisinhaber helfen, die „richtigen“ Mitarbeiterinnen zu finden und sie am passenden (Arbeits-)Platz einzusetzen.

Zur Führung seines Personals, d. h. zur Ausrichtung von Fähigkeiten-Potenzial und Arbeitskraft in Bezug auf die Erreichung der Praxisziele, kann der Praxisinhaber auf Stellenbeschreibungen, Zielvereinbarungen, Mitarbeitergespräche, Teambesprechungen, Vorschlagwesen oder Erfolgsbeteiligungsmodelle zurückgreifen.

Hinzu kommen Modelle für die Arbeitsorganisation einer Arztpraxis, angefangen bei Job-Rotation-Ansätzen (Arbeitsplatzwechsel) über Job-Enlargement und Job-Enrichment bis hin zur Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen, z. B. für Tageskliniken.

Aufgrund seiner Bedeutung für die Personalführung widmet die Betriebswirtschaftslehre dem Führungsstil und seiner Ausgestaltung einen großen Anteil. Ob ein Praxisinhaber kooperativ, partizipativ, autoritär oder gar nicht (laissez-faire) führt: für jedes Prinzip kann er auf Erfahrungen zu den Möglichkeiten und Grenzen zurückgreifen und den für sich und seinen Praxisbetrieb geeigneten Weg finden.

Der einfache Weg zu optimiertem Management

Haus- und Fachärzte, die ihre Praxisführung aus betriebswirtschaftlicher Sicht untersuchen möchten, können hierfür den Praxismanagement-Betriebsvergleich© nutzen. Die ohne die Notwendigkeit eines Vor-Ort-Beraters durchführbare validierte Analyse benötigt nur dreißig Minuten ärztlicher Arbeitszeit und ermittelt durchschnittlich vierzig Vorschläge zur Verbesserung von Praxisarbeit.

How business practice management supports GPs and specialists

What it’s all about

From a doctor’s point of view, business administration is often labelled „theoretical abstractness“. This assessment is true when talking about so-called general business administration. It deals with the investigation and description of the structures and processes that underlie all economic units, i.e. companies and households. Its declared goal is generalisation and theorisation, i.e. a passive orientation.

However, applied business administration must be strictly distinguished from this. It is based on the findings of general business administration and pursues the goal of supporting companies actively and, above all, in a practice-oriented manner in the successful implementation of their goals.

Help for the management of medical practices

The work process of medical practices, which belong to the service enterprise form of operation, is created through the combination of stock factors and action areas. Inventory factors include:

  • Location
  • Staff
  • Doctor
  • rooms
  • equipment,

The areas of action include

  • planning
  • patient management
  • market research
  • organisation
  • CI
  • marketing
  • Leadership
  • self-management
  • financial management.

Applied business administration not only provides an objective basis for decision-making, but also shows the interrelationships and consequences of measures.

  • also shows the interrelationships and consequences of measures,
  • offers models for comparing alternative courses of action and practical scenarios,
  • provides tried and tested methods for analysing and solving problems, and
  • offers a wide range of instruments for the professional management of a successful medical practice.

Low degree of dissemination

In this context, the terms „business practice management“ or „entrepreneurial practice management“ refer to the systematic and targeted use of business knowledge and contexts for practice management in the sense of an optimised combination of inventory and action factors.

Despite the multitude of possibilities, practice owners still make far too infrequent use of the options offered to them by business administration. An exploration based on several thousand randomly selected practice management business comparisons shows the intensity of use of selected business management instruments in (cf. Table 1).

Table 1: Use of business management instruments in GP and specialist practices

This means that many practice teams work far below the possibilities that could be activated through the use of business management instruments. The following examples show an excerpt from the multitude of business management support possibilities that doctors can fall back on.

Example 1: The SWOT analysis

As a first example of the support provided by business administration, the action area of strategy development from the management area „planning“ can be mentioned. A practice owner can only be successful with his practice if he knows the present and future framework of his entrepreneurial possibilities as precisely as possible. In order to determine and define this framework, business administration provides the instrument of SWOT analysis. The abbreviation stands for Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats.

Easy-to-use

The SWOT analysis is a simple „write down“ procedure with the help of which a practice owner can put his current practice situation (strengths and weaknesses) as well as the conditions he hopes or fears for his business (opportunities and threats) into a clear form and derive action strategies from them.

Deriving concrete options for action

For example, the strengths are listed in terms of their importance for the success of the practice and classified according to the effort required to maintain them. If the importance is high and the effort low, these are disinvestive key strengths, i.e. a high effect can be achieved with little effort. Strengths with this characteristic should definitely be expanded.

On the other hand, strengths with a low significance for the success of the practice and a high effort for maintenance belong to the investment marginal strengths. Here, an attempt should be made to reduce the effort or, if necessary, to neglect the strength altogether in order to free up resources. With the help of a SWOT analysis, a practice scenario can be developed very precisely and, of course, adapted to the changed conditions at any time.

Example 2: Key Performance Indicators

Doctors who want to improve, develop or realign their practice management in the context of their goals first need a status description of their work. This is the starting point of the second example, the Key Performance Indicators (KPI). They

  • solve the problem of complexity and confusion in practice management by generating orientation variables,
  • make it possible to determine the actual state of practice management without great effort and
  • at the same time identify unused opportunities and risk factors of the work.

With the results of this initial analysis, concrete target parameters for the practice work can be defined and monitored and controlled simply but comprehensively in perspective by means of follow-up examinations.

The essence of KPIs

KPIs are parameters that result from the comparison (benchmarking) of the practice management data of a practice with objective and representative measured variables. For this purpose, with the help of structured analysis forms (doctor/doctors, MFA, patients, referring physicians, if applicable), the design of the practice management is first described and made measurable in the later evaluation by means of scaling. In this way, it is not only possible to record the type and intensity of the regulations used for practice management, but also their effects, so that a kind of MRI image of the practice work is created.

The Teamwork Quality Score (TQS) as an example

If the basic conditions for functioning teamwork are placed in relation to their staff assessment, the resulting Teamwork Quality Score (TQS) can be used to derive an assessment of the quality of staff cooperation. The following criteria apply:

  • TQS > 80%: Team

Teamwork is characterised by common goals, largely autonomous task completion, mutual complementation and support, as well as self-directed problem solving and self-initiated measures to improve work results.

  • TQS > 60% to <= 80%: Community

It is a mix of the characteristics of the group and the team, but still lacks crucial aspects in the collaboration to achieve a complete synergy of cooperation that make up the productivity and efficiency of a team.

  • TQS > 40% to <= 60%: Group

Cooperation that falls into this range is characterised by a low synergy of individual activities: people work together, but always only within the framework that is given. Individual initiative or helping out with problems are rather rare. Moreover, cooperation is often characterised by unresolved conflicts. Although every medical assistant strives to do her job well, there is no sustained commitment to continuous improvement.

  • TQS 0 to <= 40% Special-purpose association

Here, work performance is characterised by „service by the book“ and „lone wolf“ behaviour.

Example 3: Leadership

Thirdly, since the services of a medical practice are dominated by people, aspects of staff selection and leadership are of great importance. Top performance in a medical practice is not only the result of the doctor’s professional skills, but also to a large extent of the quality of work and the commitment of the staff.

For this reason, business management has a variety of instruments especially for the personnel sector that help the practice owner to find the „right“ staff and to deploy them in the appropriate (work) place.

To manage his staff, i.e. to align their skills potential and manpower with regard to achieving the practice’s goals, the practice owner can resort to job descriptions, target agreements, staff appraisals, team meetings, suggestion schemes or profit-sharing models.

In addition, there are models for the organisation of work in a medical practice, starting with job rotation approaches (job change), through job enrichment and job enlargement, to the formation of semi-autonomous work groups, e.g. for day clinics.

Due to its importance for human resource management, business administration devotes a great deal of attention to leadership style and its design. Whether a practice owner leads cooperatively, participatively, authoritatively or not at all (laissez-faire): for each principle, he can draw on experience on the possibilities and limits and find the way suitable for himself and his practice operation.