Worum es geht
Für die Leistungsqualität einer Haus- oder Facharztpraxis entscheidende Faktoren wie das Engagement des Personals, seine Effizienz und Produktivität oder der Grad der Patientenorientierung werden maßgeblich durch die Professionalität der Führung bestimmt. Gerade bei diesem wichtigen Aktionsbereich schwächeln aber die meisten Praxisinhaber.
Führung im Input-Output-Vergleich
Es existiert eine Vielzahl von Modellen, um das Führungs-Verhalten generell und von Ärzten speziell zu bestimmen, um hieraus notwendige und mögliche Empfehlungen abzuleiten. Doch praxistauglich wird das Ganze erst durch eine parallele Bestimmung der Führungswirkung und durch eine Analyse, ob das eingesetzte Führungs-Instrumentarium dazu geeignet ist, „echte“ Team-Arbeit sicherzustellen.
Ein nettes Verhältnis ist keine Führung
Die Bestimmung der genannten Parameter ist für jede Praxis wichtig, da die durchschnittliche Führungs-Intensität von Haus- und Fachärzten, bestimmt mithilfe des Key Performance Indikators „Leadership Materialization Quality Score (LMQS), lediglich bei 42% liegt. Das bedeutet, dass fast zwei Drittel der Instrumente, Regelungen und Verhaltensweisen, die für eine reibungslos funktionierende Team-Arbeit benötigt werden, nicht eingesetzt werden.
Eine ungesunde Relation
Der LMQS verdeutlicht, dass nur in den wenigsten Praxen eine Best Practice-Führung eingesetzt wird. Am meisten ausgeprägt ist ein genau entgegengesetztes Verhalten, die Führungs-Passivität. Ärzte beachten hierbei jedoch nicht, dass auch ein Nicht-Führung direkte, allerdings ausnahmslos negative Konsequenzen hat. Aber auch eine fehlerhafte Umsetzung kann die beabsichtigten Effekte konterkarieren.
Ein eher seltenes, vor allem auf sehr kleine Betriebe beschränktes Szenario ist die sog. fokussierte Führung, bei der eine geringe Input-Intensität dennoch eine gute Wirkung erzielt.
Output gleich Input
Eine weitere Konsequenz mangelnder oder unzureichender Führung ist die Tatsache, dass in den meisten Praxen keine Teams arbeiten, sondern Gruppen, denn das Wirkungs-Pendant zum LMQS, der Teamwork-Quality Score (TQS), bewegt sich auf einem Niveau von lediglich 43%. Eine derartige Zusammenarbeit ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.
Eine Kollaboration in Team-Form ist hingegen durch gemeinsame Ziele, eine weitgehend autonome Aufgabenerledigung, gegenseitige Ergänzung und Unterstützung sowie durch eine Selbststeuerung zur Lösung von Problemen und eigeninitiativ entwickelte Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsergebnisses charakterisiert. Die Voraussetzung hierfür ist aber ein adäquater Führungs-Rahmen.
Optimierung mit einem Betriebsvergleich
Die Messung der beiden genannten Parameter LMQS und TQS ist – neben der Bestimmung aller anderen Aktionsbereiche der Praxisführung – ein zentraler Baustein des Praxismanagement-Betriebsvergleichs©.
UP: Unlocking Potentials 