Führung vs. Leadership: Insights zum Personalmanagement in Arztpraxen

Worum es geht

Die Begriffe “Führung” und “Leadership” werden oft synonym verwendet, doch sie repräsentieren zwei unterschiedliche Ansätze im Management von Arztpraxen und im Umgang mit Medizinischen Fachangestellten. Das Verständnis dieser Unterschiede ist essenziell für die Optimierung der Praxisführung.

Führung: Die traditionelle Sicht

In deutschen Arztpraxen steht der Begriff “Führung” eher für eine traditionelle Sichtweise des Managements. Dabei geht es vorrangig um die organisatorische Steuerung von Arbeitsabläufen, die Planung von Ressourcen und die Kontrolle von Ergebnissen. Die Charakteristika dieses Ansatzes sind:

Hierarchische Struktur: Der Arzt gibt Anweisungen, und die Medizinischen Fachangestellten führen sie entsprechend aus.
Regelgebunden: Es gibt klare Vorgaben und Regeln, die eingehalten werden müssen.
Kontrolle: Leistung wird engmaschig kontrolliert.
Personenbezogene Problemlösung: Bei auftretenden Problemen wird nach Schuldigen gesucht, nicht nach Lösungen.

Leadership: Der Moderne Ansatz

Leadership hingegen bezieht sich auf die Fähigkeit, Mitarbeiterinnen zu inspirieren, zu motivieren und sie für eine gemeinsame Vision zu begeistern.

Kollaboration: Der Ansatz fördert eine Kultur der Eigenverantwortung und Teamarbeit.
Flexibilität: Das Prinzip ist offen für Neuerungen angelegt und gut an wechselnde Bedingungen anpassbar.
Visionär: Der Fokus ist auf längerfristig angelegte Ziele und nicht nur auf kurzfristige Ergebnisse gerichtet.
Proaktive Problemlösung: Statt nur zu reagieren, werden Probleme nach Möglichkeit antizipiert und präventiv angegangen.

Praxisinhaber führen zu wenig

Für eine erfolgreiche Arztpraxis ist eine Kombination aus beiden Ansätzen sinnvoll: klassische Führungsmechanismen für die operativen Abläufe und Leadership für die strategische und kulturelle Weiterentwicklung der Praxis. Das Problem liegt jedoch auf einer ganz anderen Ebene: Haus- und Fachärzte setzen im Durchschnitt nur ein Drittel der Führungs-Instrumente ein, die für ein professionell funktionierendes Personalmanagement unerlässlich sind. Das hat dramatische Auswirkungen auf die Arbeitsqualität, denn die Art des Umgangs mit der Belegschaft trägt maßgeblich zur Effizienz des Teamworkings bei.

In Arztpraxen arbeiten kaum echte Teams

Die Zusammenarbeit in Team-Form ist durch gemeinsame Ziele, eine weitgehend autonome Aufgabenerledigung, gegenseitige Ergänzung und Unterstützung sowie durch eine Selbststeuerung zur Lösung von Problemen und eigeninitiativ entwickelte Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsergebnisses charakterisiert. Doch in den wenigsten Arztpraxen arbeiten derartige Teams. Setzt man die Grundanforderungen an eine optimal funktionierende Zusammenarbeit in Relation zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit diesen Parametern, lässt sich hieraus der Teamwork Quality Score (TQS) ableiten. Er macht die Kollaborations-Qualität des Personals messbar. Liegt der TQS über 80 %, arbeitet in einem Praxisbetrieb ein „echtes“ Team. In Arztpraxen beträgt, über alle Fachgruppen betrachtet, der aktuelle durchschnittliche TQS lediglich 43,7 % (Optimum: 100 %). Dieser Score charakterisiert die Kooperationsform der Gruppe (TQS > 40 % bis <= 60 %): Zusammenarbeit, die in diesen Bereich fällt, ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Kooperation ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.

Erst ab einem Teamwork Quality Score von 60 % wird die Zusammenarbeit produktiv

Praxismanagement-Benchmarkings zeigen überdies, dass Ärzte erst ab einem TQS von 60 % allmählich von der Synergie und den motivatorischen Effekten der Zusammenarbeit profitieren. Von diesem Niveau an

funktioniert die Organisation besser und kommt es zu weniger Flüchtigkeitsfehlern und Doppelarbeiten,
werden Praxisinhaber aufgrund der operativen Selbststeuerung-Fähigkeiten ihrer Medizinischen Fachangestellten vom nicht-medizinischen Tagesgeschäft kaum beansprucht,
fallen nahezu keine Überstunden an,
ist die Stressbelastung geringer,
sind die Patienten deutlich zufriedener und
ist auch die Weiterempfehlungsquote ausgeprägter.

Team-Insights

Wer seine Mitarbeiter als Team nachhaltig erfolgreich führen möchte, benötigt nicht nur ein entsprechendes Führungs-Instrumentarium, sondern vor allem Wissen, und keine Annahmen, über folgende Sachverhalte:

Team Experience Portfolio (TEP)

Wie sieht das aktuelle Selbstbild der Team-Mitglieder aus, gegliedert in eine Beschreibung der Stärken, Schwächen, Bedrohungen und Chancen als Resultat der bisherigen Kooperations-Erfahrungen?

Job Satisfaction Score (JSC)

Wie ausgeprägt die generelle Arbeitszufriedenheit der Team-Mitglieder?

Team Harmony Balance (THB)

Wie ausgeprägt ist der Grad der Übereinstimmung unter den Team-Mitgliedern bei der Bewertung ihres Arbeitsrahmens? Die Information kann auch als Indikator für das teaminterne Konfliktpotenzial herangezogen werden.

Teamwork Quality Score (TQS)

Wie weit ist die Kooperationsqualität im Sinne der Umsetzung „echter“ Teamarbeit ausbildet? Hierüber kann bestimmt werden, ob das Personal tatsächlich als Team oder lediglich als Gemeinschaft, Gruppe oder Zweckverbund kollaboriert.

Overal Team Satisfaction (OTS)

Wie bewerten die Mitarbeiter generell ihren Handlungsrahmen im Vergleich mit ihren Anforderungen? Der Wert wird aus der Gewichtung der TQS mit dem JSC berechnet.

Return on Management (ROM)

Welchen Wirkungseinfluss haben die Teambuilding-Maßnahmen auf die Teamwork-Qualität?

Team Development-Optionen (TDO)

Welche Ideen und Anregungen existieren aus Mitarbeitersicht, die dazu beitragen, die Teamarbeit weiter zu verbessern.