Worum es geht
Im Gesundheitswesen spielen Analysen des Praxismanagements eine entscheidende Rolle, beispielsweise, um die Effizienz und Effektivität von Arztpraxen zu verbessern. Wenn diese Untersuchungen jedoch nicht systemisch angelegt sind, können erhebliche Nachteile entstehen. Dieser Artikel beleuchtet die negativen Auswirkungen solcher Ansätze auf Praxisebene.
Fragmentierte Lösungsansätze
Fehlende Gesamtperspektive
Nicht-systemische Analysen im Praxismanagement betrachten nur einzelne Aspekte oder Bereiche der Praxis, wie zum Beispiel die Abrechnung, das Terminmanagement oder die Patientenkommunikation. Dadurch wird das große Ganze vernachlässigt, was zu unvollständigen oder gar kontraproduktiven Lösungen führt. Probleme, die in einem Bereich gelöst werden, schaffen dann in einem anderen Bereich neue Herausforderungen, da die Wechselwirkungen und Abhängigkeiten nicht ausreichend berücksichtigt werden.
Bildung von Insel-Silos
Solche Analysen fördern in Groß-Praxen und MVZ die Bildung von Insel-Silos in denen Abteilungen oder Teams innerhalb der Praxis isoliert arbeiten. Ohne eine ganzheitliche Betrachtung werden Synergien und Kooperationsmöglichkeiten übersehen. Die Folge sind ineffiziente Arbeitsabläufe und Kommunikationsprobleme.
Mangelnde Nachhaltigkeit
Kurzfristige Verbesserungen
Nicht-systemische Ansätze zielen auf schnelle, kurzfristige Verbesserungen ab, die langfristig nicht tragfähig sind. Da tiefere Ursachen und strukturelle Probleme nicht adressiert werden, verpuffen die erzielten Erfolge schnell, und die Praxis fällt oft in alte Muster zurück.
Fehlende Verankerung
Neue Prozesse oder Verhaltensweisen, die durch nicht-systemische Analysen eingeführt werden, lassen sich nur schwer dauerhaft verankern. Ohne eine umfassende Betrachtung und Integration in die bestehende Praxisstruktur bleiben solche Veränderungen dann oberflächlich und werden nicht langfristig akzeptiert oder umgesetzt.
Geringe Mitarbeiterbeteiligung
Widerstand gegen Veränderungen
Nicht-systemische Analysen produzieren Lösungen von oben nach unten, ohne die Mitarbeiter ausreichend einzubeziehen. Deshalb sind Widerstand und mangelnde Akzeptanz nicht verwunderlich, da die Betroffenen die Veränderungen als fremdgesteuert und wenig nachvollziehbar empfinden.
Fehlende Eigenverantwortung
Da die Mitarbeiter nicht aktiv in den Veränderungsprozess eingebunden werden, bleibt ihre Eigenverantwortung und ihr Engagement gering. Die Belegschaft betrachtet die Neuerungen nicht als ihre eigenen und ist daher weniger motiviert, diese aktiv zu unterstützen oder weiterzuentwickeln.
Inkonsequente Führungskräfteentwicklung
Unkoordinierte Maßnahmen
Praxisleiter, die nicht-systemische Analysen nutzen, erhalten oft widersprüchliche oder isolierte Impulse. Ohne eine abgestimmte, ganzheitliche Entwicklung mangelt es an dann an Konsistenz und Kohärenz in ihrem Führungsstil, was die Führungsqualität insgesamt beeinträchtigt.
Fehlende Integration in die Praxisstrategie
Nicht-systemische Analysen ignorieren häufig die übergeordnete Strategie und Ziele der Praxis. Praxisleiter lenken ihre Betriebe dann in Richtungen, die nicht optimal auf die strategischen Anforderungen und Herausforderungen abgestimmt sind.
Ineffektive Problemlösungen
Oberflächliche Analyse
Ohne systemischen Ansatz adressieren Analysen Symptome statt Ursachen. Daraus resultieren oberflächliche Lösungen, die die zugrunde liegenden Probleme nicht nachhaltig lösen, sondern oft nur kaschieren.
Fehlende Ursachenermittlung
Die tiefgreifenden Ursachen von Problemen werden nicht identifiziert, sodass dieselben oder ähnliche Probleme immer wieder auftauchen. Die Konsequenzen sind ein ineffiziente Ressourcen-Einsatz und die ständigen Notwendigkeit zur Problembewältigung.
Suboptimale Ressourcen-Nutzung
Ineffiziente Maßnahmen
Ohne eine systemische Betrachtung werden Ressourcen ineffizient eingesetzt, da Maßnahmen nicht optimal aufeinander abgestimmt sind. Daraus resultieren redundante Aktivitäten oder ineffizienten Prozesse, die wertvolle Zeit und Mittel verschwenden.
Fehlende Prioritätensetzung
Nicht-systemische Analysen setzen falsche Prioritäten, da sie den Kontext und die Wechselwirkungen im gesamten Praxissystem nicht berücksichtigen. Hierdurch werden Ressourcen auf weniger wichtige Bereiche ausgerichtet, während kritische Aspekte vernachlässigt werden.
Unzureichende Anpassungsfähigkeit
Starrheit gegenüber Veränderungen
Praxisbetriebe, die auf nicht-systemische Analysen setzen, entwickeln automatisch eine geringere Anpassungsfähigkeit. Da Veränderungen nicht im Kontext des gesamten Systems betrachtet und integriert werden, sind solche Praxen weniger flexibel und anpassungsfähig gegenüber neuen Herausforderungen und Marktbedingungen.
Fehlende Innovationsfähigkeit
Ohne eine systemische Sichtweise werden Innovations-Potenziale nicht erkannt oder genutzt. Die Praxis bleibt in traditionellen Denkmustern verhaftet und versäumt es, neue, innovative Lösungen zu entwickeln, die ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern könnten.
Geringe Zufriedenheit und Motivation
Mitarbeiterfrustration
Mitarbeiter erleben die Folgen nicht-systemischer Ansätze oft als frustrierend, da die Maßnahmen ihre täglichen Arbeitsprozesse nicht sinnvoll unterstützen oder verbessern. Die Arbeitszufriedenheit sinkt und die Frustration steigt.
Fehlende Identifikation
Da Veränderungen nicht systemisch integriert und kommuniziert werden, fehlt es den Mitarbeitern an Identifikation mit den Neuerungen. Sie fühlen sich weniger verbunden mit den Zielen und Strategien der Praxis, was die Motivation und das Engagement negativ beeinflusst.
Fazit und Lösung
Nicht-systemische Analysen des Praxismanagements führen zu einer Vielzahl von Nachteilen, die die Effizienz, Nachhaltigkeit und Innovationskraft von Arztpraxen erheblich beeinträchtigen können. Ohne eine ganzheitliche Betrachtung und Integration in das Gesamtsystem bleiben viele Potenziale ungenutzt, und die Praxis wird anfälliger für wiederkehrende Probleme und Ineffizienzen. Eine systemische Herangehensweise ist daher essenziell, um nachhaltige und umfassende Verbesserungen zu erzielen. Die einfachste Methode, eine systemische Praxisanalyse umzusetzen, ist die Nutzung des Praxismanagement-Benchmarkings mit dem Best Practice-Standard. Diese validierte Leitlinie beschreibt in einer 360-Grad-Sicht alle Regelungen, Instrumente und Verhaltensweisen, die in den Aktionsbereichen der Praxisführung, von der Planung über Marktforschung, Organisation, Führung, Patientenbetreuung und Marketing bis zum Controlling, für eine auch unter wechselnden Anforderungen reibungslos funktionierende Arbeit unerlässlich sind.
Weiterführende Materialien
Thill, K.-D.: Benchmarking des Praxismanagements für Haus- und Fachärzte – Methode, Anwendung und Nutzen
Die Publikation ist als E-Book in allen Online-Bookstores erhältlich oder im IFABS-Shop als PDF
Wenn Sie die Analyse-Unterlagen direkt herunterladen möchten, nutzen Sie diesen Link.
R2049 