Structural Reconstructions
Undiplomatic, clumsy, dismissive, toxic: the phrase “Yes, but…” is probably the most frequently used “killer phrase” in doctor-patient conversations.
Data, facts and instruments on the German health system
If the basic requirements for an optimally functioning collaboration are put in relation to the satisfaction of the staff with these parameters, the Teamwork Quality Score (TQS) can be derived from this. It makes the collaboration quality of the staff measurable and is one of the “laboratory values” (KPI, Key Performance Indicators) in benchmarking company comparisons. The importance of knowing this score is shown by the data of the specialist group “dermatologists”.
Die Transformation der Arbeit in Arztpraxen wird überwiegend mit Tools und Software-Lösungen in Verbindung gebracht. Effizienz und Produktivität entstehen jedoch erst, wenn diese mit angepassten Prozesse kombiniert werden. Ein Beispiel ist die asynchrone Patienten-Kommunikation.
Continue reading “Digitalisierung der Arztpraxis: Erfolgsfaktor asynchrone Patienten-Kommunikation”
Data, facts and instruments on the German health system
GPs and specialists often misinterpret the term “digitisation” and make a strategic mistake that will also have a negative impact on practice value.
Continue reading “Practice value: GPs and specialists who don’t digitise their businesses lose out”
Die Umsetzung und der Nutzen der Digitalisierung hängen, nicht nur in Arztpraxen, primär von konkretem und systematischem Handeln ab. Voraussetzung hierfür ist jedoch stets eine positive Bereitschaft. In Haus- und Facharztpraxen zeigt sich bezüglich des letztgenannten Aspekts ein zweigeteiltes Bild.
Continue reading “Digitalisierung der Arztpraxis: Ärzte und MFA haben unterschiedliche Perspektiven”
Data, facts and instruments on the German health system
A large proportion of GPs and specialists and their medical assistants complain about the daily work pressure as well as stress and demotivation that result from it. But on average it takes three years before concrete activities are started to put an end to the pressure of suffering. Half an hour of medical working time would be enough.
Continue reading “Practice management: GPs and specialists wait years to remove work pressure”
Das „Geheimnis“ nachhaltig erfolgreicher Arztpraxen liegt in ihren stabilen Beziehungen zu den Patienten und in ihrer betriebsinternen proaktiven Energie. Inhabern derartiger Praxen gelingt es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter vollständig zu aktivieren und für die Praxisziele produktiv zu begeistern.
Der ZukunftsperspektivenCheck, den ein Praxismanagement-Benchmarking u. a. auch ermöglicht, zeigt, wie ausgeprägt die für die Zukunftsentwicklung einer Praxis strategisch relevanten Faktoren sind. Im Einzelnen handelt es sich um folgende Betrachtungsgrößen:
Mithilfe der genannten Größen lassen sich vier Praxis-Grundtypen mit verschiedenen Zukunftsperspektiven definieren:
Proaktive Energie und Beziehungs-Stabilität sind gering ausgebildet, Betriebe dieser Art leiden unter permanentem Arbeitsdruck, schlechtem Betriebsklima, unzufriedenen Patienten, sind wenig agil und haben große Probleme, Veränderungen in ihre Arbeit zu integrieren. Das Praxis-Ergebnis ist ausreichend, aber vergleichsweise niedrig. Etwa 30% der deutschen Praxis-Betriebe fallen in diese Kategorie.
In diesem Betriebs-Typ ist die Patientenbindung sehr stark ausgeprägt, es herrscht aber ein positives Betriebsklima. Defizite sind allerdings die Effizienz und Produktivität, das führt zu einer vergleichsweise hohen Arbeitsbelastung und zu einem tendenziell geringen Praxis-Ergebnis. Ca. 40% der Arztpraxen lassen sich so beschreiben.
Hier ist die Arbeit durch hohe Effizienz und Produktivität gekennzeichnet, die Art der Umsetzung belastet jedoch sowohl das Innen- wie das Außenverhältnis (Stichwort: „Fließband-Betrieb“). Das Betriebsergebnis ist hervorragend, allerdings stets durch einen starken Trend zur Patienten-Abwanderung und eine hohe Mitarbeiterfluktuation aufgrund geringer Identifikation mit der Praxis geprägt. Meist wird „Dienst nach Vorschrift“ absolviert. Ca. 20% der Betriebe zählen zu dieser Gruppe.
Bei dieser Praxis-Form stimmt alles, das Praxismanagement, die Teamführung und die Betreuungsqualität sind nahezu vollständig Best Practice-konform. Hieraus entwickelt sich eine positive Eigendynamik mit hoher Anziehungskraft für neue und hoher Bindungsintensität für Stammpatienten. Das Personal zeichnet sich durch eine hohe Begeisterung für die Arbeit aus und identifiziert sich stark mit der Praxis, das Praxis-Ergebnis ist optimal. Knapp 20% der Haus- und Facharztpraxen machen diesen Bereich aus.
Vague fears about the impact of feedback often lead to it not being used. However, overcoming them is simple.
Continue reading “Feedback (3) How leaders can overcome their fears of using this technique”
Wie bei allen Verkaufsprozessen spielen auch bei Digital-Angeboten die in den Leistungs-Beschreibungen verwendeten Formulierungen bzw. Begriffe und die mit ihnen verbundenen Assoziationen eine wichtige Rolle. Doch nur die wenigsten Anbieter wissen, worauf es bei Ärzten in der Argumentation ankommt.
