Structural Reconstructions
Praxisteams stehen mit ihrer Arbeit in einem Spannungsfeld aus eigenem Leistungsvermögen, gesetzlichem und berufsrechtlichem Handlungsrahmen, Patientenanforderungen, gesellschaftlichen Trends und wirtschaftlichen Zielen. Die Stellgröße, um in diesem Kontext zu einer Balance zu gelangen, ist die Praxisorganisation.
Im Mittelpunkt vieler Diskussionen zum Thema „Digitalisierung der Arztpraxis“ steht die Frage, wie Haus- und Fachärzte Digital-Kompetenz aufbauen können. In diesem Kontext ist es jedoch notwendig, toxische Mindsets auszuräumen, die das Verständnis der Materie in die falsche Richtung lenken. Eines besteht in der Meinung, digitale Lösungen würden Bestehendes ergänzen oder ersetzen.
Die aktuellen Pläne des Bundesgesundheitsministeriums für die Digitalisierung des Gesundheitswesens werden viele Haus- und Fachärzte unter Druck setzen. Grund hierfür wird nicht die Digitalisierung selbst und mögliche Pannen sein, sondern die Fehljustierungen der praxisinterne Prozesse.
Continue reading “Digitalisierung von Haus- und Facharztpraxen: Der Fluch der Untätigkeit”
Eines der zentralen Probleme der ambulanten Medizin ist die Persistenz toxischer Mindsets. Einer dieser „vergiftenden Glaubenssätze“ bezieht sich auf das Gefühl von Praxisinhabern und Medizinischen Fachangestellten, unter chronischem Zeitmangel zu leiden.
Continue reading “Zeitmangel: Ein toxisches Mindset der ambulanten Medizin”
Die Umsetzung und der Nutzen der Digitalisierung hängen, nicht nur in Arztpraxen, primär von konkretem und systematischem Handeln ab. Voraussetzung hierfür ist jedoch stets eine positive Bereitschaft. In Haus- und Facharztpraxen zeigt sich bezüglich des letztgenannten Aspekts ein zweigeteiltes Bild.
Continue reading “Digitalisierung der Arztpraxis: Ärzte und MFA haben unterschiedliche Perspektiven”
Das „Geheimnis“ nachhaltig erfolgreicher Arztpraxen liegt in ihren stabilen Beziehungen zu den Patienten und in ihrer betriebsinternen proaktiven Energie. Inhabern derartiger Praxen gelingt es, das Potenzial ihrer Mitarbeiter vollständig zu aktivieren und für die Praxisziele produktiv zu begeistern.
Der ZukunftsperspektivenCheck, den ein Praxismanagement-Benchmarking u. a. auch ermöglicht, zeigt, wie ausgeprägt die für die Zukunftsentwicklung einer Praxis strategisch relevanten Faktoren sind. Im Einzelnen handelt es sich um folgende Betrachtungsgrößen:
Mithilfe der genannten Größen lassen sich vier Praxis-Grundtypen mit verschiedenen Zukunftsperspektiven definieren:
Proaktive Energie und Beziehungs-Stabilität sind gering ausgebildet, Betriebe dieser Art leiden unter permanentem Arbeitsdruck, schlechtem Betriebsklima, unzufriedenen Patienten, sind wenig agil und haben große Probleme, Veränderungen in ihre Arbeit zu integrieren. Das Praxis-Ergebnis ist ausreichend, aber vergleichsweise niedrig. Etwa 30% der deutschen Praxis-Betriebe fallen in diese Kategorie.
In diesem Betriebs-Typ ist die Patientenbindung sehr stark ausgeprägt, es herrscht aber ein positives Betriebsklima. Defizite sind allerdings die Effizienz und Produktivität, das führt zu einer vergleichsweise hohen Arbeitsbelastung und zu einem tendenziell geringen Praxis-Ergebnis. Ca. 40% der Arztpraxen lassen sich so beschreiben.
Hier ist die Arbeit durch hohe Effizienz und Produktivität gekennzeichnet, die Art der Umsetzung belastet jedoch sowohl das Innen- wie das Außenverhältnis (Stichwort: „Fließband-Betrieb“). Das Betriebsergebnis ist hervorragend, allerdings stets durch einen starken Trend zur Patienten-Abwanderung und eine hohe Mitarbeiterfluktuation aufgrund geringer Identifikation mit der Praxis geprägt. Meist wird „Dienst nach Vorschrift“ absolviert. Ca. 20% der Betriebe zählen zu dieser Gruppe.
Bei dieser Praxis-Form stimmt alles, das Praxismanagement, die Teamführung und die Betreuungsqualität sind nahezu vollständig Best Practice-konform. Hieraus entwickelt sich eine positive Eigendynamik mit hoher Anziehungskraft für neue und hoher Bindungsintensität für Stammpatienten. Das Personal zeichnet sich durch eine hohe Begeisterung für die Arbeit aus und identifiziert sich stark mit der Praxis, das Praxis-Ergebnis ist optimal. Knapp 20% der Haus- und Facharztpraxen machen diesen Bereich aus.
Die Gründe, die für die nur langsam fortschreitende Digitalisierung des ambulanten Bereichs genannt werden, sind vielfältig. Doch ein wesentlicher Aspekt wird dabei kaum berücksichtigt: die Praxismanagement-Insuffizienz in Haus- und Facharztpraxen.
Continue reading “Digitalisierung: Die „Rache“ eines unzureichenden Praxismanagements”
Die Resultate des IFABS Betriebsvergleich-Trackers© für haus-, fach- und zahnärztliches Praxismanagement machen deutlich, dass bis zu dreißig Prozent der in Praxisbetrieben eingesetzten Zeit-Ressourcen vollkommen unnötig verschwendet werden und substanzielle Gestaltungs-Freiräume existieren.
Continue reading “Zeitmangel: Eines der toxischen Mindsets in der ambulanten Medizin”
Für die meisten niedergelassenen Ärzte ist es eindeutig: Kollegen, die sich jetzt schon mit der Digitalisierung – also den Möglichkeiten außerhalb der TI-Vorgaben – beschäftigen, sind Technik-Freaks und Tüftler. Doch die Realität sieht anders aus: es handelt sich um „normale“ Mediziner, allerdings mit Weitsicht, Innovations-Freude und Unternehmer-Eigenschaften.
Die Transformation der Arbeit in Haus- und Facharztpraxen kommt nur schleppend voran. Die ärztlichen Vertretungen und Interessenverbände führen als Gründe hauptsächlich unausgereifte Technik, unbefriedigende Kostenerstattung und ungelöste Datenschutz-Probleme an. Doch diese Aspekte sind nicht ursächlich.
Continue reading “Digitalisierung im ambulanten Bereich: Die drei zentralen Barrieren”
