Worum es geht

Praxis-Teams überschätzen die Funktions-Qualität ihrer Arbeit und die daraus resultierenden Effekte deutlich. Dadurch ist der Blick auf ungenutzte Optimierungs- und Entlastungsmöglichkeiten verstellt.

Realitätsfernes Eigenbild

Haus- und Fachärzte sowie ihr Personal bewerten die Eignung ihrer Arbeitsregelungen und die daraus entstehenden Wirkungen primär anhand subjektiver Einschätzungen meist äußerst positiv. Praxismanagement-Betriebsvergleiche zeigen jedoch, dass in deutschen Arztpraxen im Mittel nur etwas mehr als die Hälfte des Best Practice-Standards der Praxisführung eingesetzt wird. Er beinhaltet alle Instrumente, Verfahren und Verhaltensweisen, die für einen auch unter wechselnden Belastungen reibunglos funktionierenden Betrieb benötigt werden.

Die gleiche Über- und Fehleinschätzung findet sich bei der Einstufung der Betreuungsqualität als Output-Größe des Praxismanagements, bestimmt mit der Relation aus Zufriedenheit und Anforderungen der Praxisbesucher: im Mittel wird dieser Patient Care Quality Score (PCQS) um ein Drittel zu positiv geschätzt.

Veränderungsmöglichkeiten sind nicht erkennbar

Hierbei sind die Praxisinhaber mit ihren Annahmen noch weiter von der Realität entfernt als ihr Personal. Das ist insofern problematisch, da sie die Entscheider wären, um notwendige und mögliche Veränderungen einzuleiten.

Die deutlich zu positive Bewertung der eigenen Arbeitssituation verhindert generell, dass ungenutzte Leistungs- und Entlastungs-Möglichkeiten erkannt werden, die die Teams in die Lage versetzen würden, die Praxis-Ziele leichter, einfacher und / oder schneller zu erreichen. Selbst bei Betrieben mit hervorragendem Ergebnis wird dieses Resultat oft „teuer erkauft“, da der Ressourcen-Einsatz – unerkannt – zu hoch ist, Effizienz und Produktivität bleiben dabei „auf der Strecke“.

Zu geringe Beachtung synergistischer Zusammenhänge

Ursächlich ist hierfür ist eine zu geringe Analyse-Tätigkeit in Arztpraxen: nach Herstellung einer Grundordnung der Arbeitsprozesse – z. B. bei Neugründung oder Übernahme – werden diese kaum mehr überprüft. Engpässen und Problemen begegnet man mit Hilfs- und Überbrückungs-Routinen, die dann allmählich als Standards in die Arbeitsprozesse einfließen, aber im Zeitablauf weder im Hinblick auf ihre Effizienz noch auf ihre synergistische Kompatibilität mit dem Arbeitsrahmen überprüft werden. Der hieraus resultierende zusätzliche Arbeitsdruck wirkt ebenfalls notwendigen Reflexionen entgegen. Hinzu kommt ein Praxis-Teams fehlender Vergleichsrahmen, der zu Tunnelblick und Betriebsblindheit führt.

Erdung durch Status-Bestimmung

Voraussetzung jeglicher Veränderung und Entwicklung in und von Praxisbetrieben sind deshalb regelmäßige vergleichende Status-Bestimmungen des Praxismanagements, beispielsweise in Form eines Betriebsvergleichs, der eine Realitäts-Erdung der Praxisarbeit ermöglicht. Dienen derartige Untersuchungen normalerweise einer Einordnung der wirtschaftlichen Situation von Arztpraxen, bietet die Praxismanagement-bezogene Variante des Betriebsvergleichs Haus- und Fachärzten die Möglichkeit, Art, Intensität und Effekte ihrer Praxisführung den repräsentativen Gegebenheiten ihrer Fachgruppe sowie dem Best Practice-Standard gegenüberzustellen. Für weiterführende Informationen zu dieser Untersuchungsform, ihren Möglichkeiten und der Umsetzung steht interessierten Praxisinhabern ein aktuelles Briefing Paper zur Verfügung.

Practice management: Why GPs and specialists overlook service and discharge reserves

What it’s all about

Practice teams significantly overestimate the functional quality of their work and the resulting effects. This obscures the view of unused optimisation and relief opportunities.

Unrealistic self-image

GPs and specialists as well as their staff assess the suitability of their working arrangements and the resulting effects primarily on the basis of subjective assessments, usually extremely positively. Practice management comparisons show, however, that on average only slightly more than half of the best practice standard of practice management is used in German medical practices. It contains all the instruments, procedures and behaviours that are needed for a smoothly functioning operation even under changing stresses.

The same overestimation and misestimation is found in the classification of the quality of care as an output variable of practice management, determined with the ratio of satisfaction and requirements of the practice visitors: on average, this Patient Care Quality Score (PCQS) is estimated too positively by one third.

Possibilities for change are not recognisable

Here, the practice owners are even further removed from reality with their assumptions than their staff. This is problematic insofar as they would be the decision-makers to initiate necessary and possible changes.

The clearly too positive assessment of their own work situation generally prevents the identification of unused performance and relief opportunities that would enable the teams to achieve the practice goals more easily, simply and/or quickly. Even in companies with excellent results, this result is often „dearly bought“ because the use of resources is – unrecognised – too high, efficiency and productivity fall „by the wayside“.

Too little attention to synergistic relationships

The reason for this is too little analysis in medical practices: after a basic order of work processes has been established – e.g. when a new practice is founded or taken over – these are hardly ever checked. Bottlenecks and problems are met with auxiliary and bridging routines, which then gradually flow into the work processes as standards, but are not checked over time either with regard to their efficiency or their synergistic compatibility with the work framework. The resulting additional work pressure also counteracts necessary reflection. In addition, practice teams lack a comparative framework, which leads to tunnel vision and operational blindness.

Grounding through status determination

The prerequisite for any change and development in and of practices is therefore regular comparative status assessments of practice management, for example in the form of a comparison of operations, which enables the practice work to be grounded in reality. While such studies normally serve to classify the economic situation of medical practices, the practice management-related variant of the business comparison offers general practitioners and specialists the opportunity to compare the type, intensity and effects of their practice management with the representative conditions of their specialist group and the best practice standard. For further information on this form of survey, its possibilities and implementation, a current briefing paper is available to interested practice owners.