Worum es geht

Befragungen von Haus- und Fachärzten zeigen, dass viele davon ausgehen, ihr Personal arbeite als Team zusammenarbeitet. Vergleicht man ihre Einschätzung mit der Realität, liegt hier ein immenses Optimierung-Potenzial, denn das Team-Potenzial ist nur in den wenigsten Praxen vollständig entwickelt.

Die Kollaboration im Check

Untersucht man

• über alle Fachgruppen und Praxisformen die Zufriedenheit von Medizinischen Fachangestellten mit den Bedingungen der Zusammenarbeit in ihren Betrieben
• und spiegelt die Resultate mittels eines Key Performance Indikators (KPI) mit den Anforderungen der Mitarbeiterinnen,

ergibt sich ein mittlerer Teamwork Quality Score (TQS) von gerade einmal knapp 45% (Optimum: 100%), d. h. dieser wichtige Praxis-Erfolgsfaktor ist nur unzureichend ausgeprägt.

Die Teamwork-Klassen

Im Rahmen der KPI-Teamwork-Klassifikation charakterisieren Werte zwischen einem TQS von 40% und 60% die Kooperationsform der Gruppe. Zusammenarbeit, die in diesen Bereich fällt, ist durch eine geringe Synergie der Einzelaktivitäten geprägt: man arbeitet miteinander, aber immer nur in dem Rahmen, der vorgegeben ist. Eigeninitiative oder ein Aushelfen bei Problemen sind eher selten. Die Zusammenarbeit ist zudem häufig durch ungelöste Konflikte geprägt. Zwar strebt jede Medizinische Fachangestellte danach, ihre Aufgaben gut zu erledigen, ein nachhaltiges Engagement zu steter Verbesserung existiert jedoch nicht.
Die Gruppe hebt sich damit positiv vom Zweckverbund ab (TQS < 40%), dessen Arbeitsleistung durch „Dienst nach Vorschrift“ und „Einzelkämper-Verhalten“ geprägt ist, unterscheidet sich aber deutlich von der Gemeinschaft (TQS zwischen 60% und 80%) sowie von echten Teamstrukturen (TQS >80%).

Erst ab einem Teamwork Satisfaction Score von 60% wird die Zusammenarbeit produktiv

Die Resultate aus Betriebsvergleichen belegen, dass Ärzte erst ab einem TQS von 60% von der Synergie und den motivatorischen Effekten der Zusammenarbeit profitieren. Von diesem Niveau an

• funktioniert die Organisation besser und kommt es zu weniger Flüchtigkeitsfehlern und Doppelarbeiten,
• werden Praxisinhaber aufgrund der operativen Selbststeuerung-Fähigkeiten ihrer Medizinischen / Zahnmedizinischen Fachangestellten vom nicht-medizinischen Tagesgeschäft kaum beansprucht,
• fallen nahezu keine Überstunden an,
• ist die Stressbelastung geringer und
• sind die Patienten deutlich zufriedener und auch die Weiterempfehlungs-Quote ist ausgeprägter.

Was Praxisinhaber tun sollten

Haus- und Fachärzte, die das Erfolgsprinzip „Teamwork“ für ihre Betriebe nutzen wollen, müssen zunächst den Teamwork-Status ihres Personals kennen. Eine validierte und einfache Möglichkeit ist die Nutzung des Valetudo Check-up© „Teamwork Arztpraxis“, ein Verfahren, das auch deshalb sehr akzeptiert ist, da sich keine Mitarbeiterin „outen“ muss. Die zugehörige Expertise beschreibt dann detailliert, welche Maßnahmen und Instrumente zum Einsatz kommen sollten, falls der Teamstatus noch nicht erreicht ist.

Staff leadership in medical practices: How the Teamwork Quality Score makes work easier

What it’s all about

Surveys of general practitioners and specialists show that many assume that their staff work together as a team. If you compare their assessment with reality, there is immense potential for optimisation here, because the team potential is only fully developed in very few practices.

Collaboration in check

If one examines

• the satisfaction of medical assistants with the conditions of collaboration in their practices and reflects the results by means of a key performance indicator.
• and mirror the results by means of a Key Performance Indicator (KPI) with the requirements of the female employees,

the average Teamwork Quality Score (TQS) is just under 45% (optimum: 100%), i.e. this important factor for success in practice is only insufficiently developed.

The Teamwork Classes

Within the framework of the KPI teamwork classification, values between a TQS of 40% and 60% characterise the cooperation form of the group. Cooperation that falls into this range is characterised by a low synergy of individual activities: one works together, but always only within the framework that is given. Individual initiative or helping out with problems are rather rare. Moreover, cooperation is often characterised by unresolved conflicts. Although every medical assistant strives to do their job well, there is no sustained commitment to continuous improvement.The group thus stands out positively from the special-purpose group (TQS < 40%), whose work performance is characterised by „service by the book“ and „lone wolf behaviour“, but differs clearly from the community (TQS between 60% and 80%) and from genuine team structures (TQS >80%).

Only from a Teamwork Satisfaction Score of 60% does cooperation become productive

The results from company comparisons show that doctors only benefit from the synergy and motivational effects of collaboration from a TQS of 60%. From this level onwards

• the organisation functions better and there are fewer clerical errors and duplication of work,
• due to the operational self-control abilities of their medical/dental assistants, practice owners are hardly burdened by non-medical day-to-day business,
• there is almost no overtime,
• stress levels are lower and
• patients are clearly more satisfied and the recommendation rate is also higher.